К постоянной части заработной платы относятся. Максимальное количество баллов на критерий. Современные тенденции в области оплаты труда

В условиях экономического кризиса практически все компании думают над тем, как снизить затраты, и при этом сохранить лояльный персонал. Снижение расходов на оплату труда - один из способов сокращения издержек. Сокращение персонала - это крайняя мера, и без нее вполне можно обойтись при условии, что снижение затрат будет иметь не длительный характер. В практике существуют другие законные методы снижения затрат, связанных с заработной платой работников. В любом из предложенных вариантов важно соблюсти процедуры и специфику взаимодействия с персоналом, чтобы по возможности избежать претензии со стороны проверяющих органов, равно, как и со стороны работников.

В ответ один инженер просто масштабировал стены и потолки здания на шесть дюймов. Хотя инженер спас тысячи для компании и получил крупную денежную премию, он не обязательно создавал лучшую структуру. Чтобы создать и внедрить эффективный план с плавающей ставкой, работодатель должен принять на себя обязательство определять ожидания сотрудников в поведенческих и измеримых условиях. Это означает достижение целей, достижимых, прибыльных и практичных как для компании, так и для ее работников. Ключом к успеху переменной компенсации является то, что вы можете измерить и понять что-то, что связано с созданием экономической ценности для компании.

Из чего состоит заработная плата

Заработная плата состоит из постоянной (фиксированной) и переменной частей. Постоянная часть оплаты труда - это оклад (тарифная ставка) с учетом различных доплат и надбавок, установленных государством -надбавка за работу в районах Крайнего Севера, доплата за работу в выходные и праздники, надбавка за вахтовый метод работы и др.). Переменная - включает в себя различные стимулирующие выплаты: премии, надбавки и прочие компенсации, инициатором которых является сам работодатель.

Помимо заработной платы компании часто предлагают работникам так называемый компенсационный пакет, в который входит полис добровольного медицинского страхования, оплата питания, мобильной связи, спортзала, курсов иностранных языков и др.

Милтон Залл - независимый писатель, специализирующийся на налогах, инвестициях и деловых вопросах. Чтение - важный навык, и учителя начальной школы заметили, что способность чтения их учеников имеет тенденцию увеличиваться с их размером обуви. Чтобы помочь повысить навыки чтения, должны ли директивные органы предлагать призы ученым для разработки методов увеличения размера обуви для детей начальной школы? Очевидно, что тенденция к увеличению размера обуви и способности к чтению не означает, что большие ноги вызывают улучшение навыков чтения.

При принятии решения сократить издержки на оплату труда в первую очередь стоит рассмотреть варианты снижения компенсационного пакета и переменной части заработной платы. И только потом - рассматривать вопрос о снижении постоянной части оплаты труда.

Рассмотрим самые популярные и законные способы снижения затрат, связанных с оплатой труда.

У старших детей большие ноги, но у них также есть более развитые мозги. Это естественное развитие детей объясняет простое наблюдение, что размер обуви и способность к чтению имеют тенденцию к увеличению вместе, то есть они положительно коррелируют. Но, разумеется, нет никакой связи: больший размер обуви не повышает качество чтения.

Когда идти за премией

В экономике корреляции распространены. Но определение того, является ли корреляция между двумя или более переменными, представляет собой причинную связь, редко бывает такой простой. Страны, которые торгуют больше с остальным миром, также имеют более высокий уровень дохода, но означает ли это, что торговля повышает уровень доходов? Люди с большим образованием, как правило, имеют более высокий заработок, но означает ли это, что образование приводит к росту доходов? Важно знать точные ответы на эти вопросы.

Анализ составляющих компенсационного пакета

Для принятия решения об исключении составляющих из компенсационного пакета необходимо провести анализ и выявить наименее полезные и востребованные работниками льготы, при этом учитывая, какие из составляющих имеют непосредственное отношение к выполнению должностных обязанностей (например, использование мобильной связи и корпоративное питание), а какие не носят подобного характера.

Добровольное медицинское страхование (ДМС) работников - самая популярная и широко используемая составляющая компенсационного пакета, исключать страхование полностью не рекомендуется по нескольким причинам. Во-первых, как правило, условие о ДМС включено в трудовые договоры, а значит, в них придется вносить изменения в случае исключения. Во-вторых, расходами на ДМС можно уменьшить налогооблагаемую прибыль (в пределах 6% от фонда оплаты труда), что само по себе компании выгодно. Во-вторых, исключение ДМС из компенсационного пакета значительно снизит позиции работодателя на рынке для соискателей. В целях экономии программу ДМС можно пересмотреть в сторону уменьшения объема предоставляемых услуг, при этом оставить необходимые и жизненно-важные услуги можно в данном вопросе провести опрос работников и по итогам - оставить на выбор то, что пользуется большим спросом.

Чтобы ответить на эти вопросы, экономисты используют статистический инструмент, известный как регрессионный анализ. Регрессии используются для количественной оценки взаимосвязи между одной переменной и другими переменными, которые, как считается, объясняют это; регрессии могут также определить, насколько близки и хорошо определены отношения. В наши дни тысячи регрессий стали обычным явлением и легким - хотя это не всегда так, и на самом деле трудно найти эмпирическое экономическое исследование без регрессии в нем.

Другие области, включая социологию, статистику и психологию, также сильно зависят от регрессий. Чтобы проиллюстрировать, как работает регрессия, давайте более подробно рассмотрим проблему попыток определить доходность образования. Правительство собирает данные о уровне образования людей и их последующем зачете. Но люди ходят в школу по разным причинам: некоторым легче учиться, чем другим, или просто более склонны оставаться в школе дольше. Другие могут успешно преследовать нехолистические карьеры и могут по-прежнему добиваться высоких заработков.

Анализ переменной части заработной платы

В практике любой компании существуют премии, которые выплачиваются исключительно по решению работодателя, не носят количественных показателей, выплачиваются в зависимости от финансовых показателей и не содержат сроков - именно данный вид премирования может быть временно исключен.

Важно!

Эти различные причины для посещения школы могут повлиять на заработок, из-за чего трудно понять, является ли соотношение между обучением и заработком каузальной зависимостью или обусловлено каким-то другим фактором. Людям, которым легче учиться в школе, также может быть легче учиться на работе, что приводит к увеличению заработка. Таким образом, положительная корреляция между более высокими доходами и уровнем образования может отражать врожденную способность, а не последствия образования.

Анализ переменной части заработной платы

Перед началом регрессии теоретическая модель может помочь объяснить, как и почему одна «зависимая» переменная определяется одной или несколькими «независимыми» или «объяснительными» переменными. Полагая, что индивидуальный доход зависит от его уровня образования, является примером простой модели с одной объясняющей переменной. Соответствующее уравнение регрессии, которое считается линейным, будет выглядеть так.

В целях экономии можно рассмотреть варианты замены переменной части заработной платы на нематериальную составляющую - предоставление неких льгот, таких как гибкий график работы, страхование детей и родственников, компенсация питания и транспорта. Необходимо просчитать все возможные варианты и остановиться на том, при котором затраты на сотрудника окажутся меньше.

Регрессия говорит в алгебре, что «заработок зависит только от образования и линейным образом»; другие объяснительные факторы, если они есть, опущены. Но что, если мы думаем, что мир намного сложнее и что различные факторы могут объяснить влияние образования на заработок? В этом случае мы будем запускать регрессию с несколькими переменными, которая будет выглядеть так.

Неполное рабочее время

Давайте попробуем провести регрессию на основе теории о том, что почасовая заработная плата зависит от уровня образования. Мы предположим, что еще одна возможная объясняющая переменная-способность, измеряемая аналитическими факторами, не влияет на заработную плату отдельно от любого эффект, который он может иметь благодаря образованию. Мы подключаем все данные о доходах и уровнях образования. Мы запускаем регрессию и находим.

Неполное рабочее время

В целях экономии можно установить отдельным сотрудникам неполный рабочий день (например, четырехчасовой), либо неполную рабочую неделю. Тогда начислять заработную плату можно будет, исходя из оклада пропорционально отработанному времени

В процессе введения неполного рабочего времени важную роль играет тот факт, что перевод на неполный режим работы должен быть аргументирован, например, изменением технологических процессов компании. Решение о переводе не неполное рабочее время доводится до работников с соблюдением процедуры уведомления Государственной инспекции труда по месту регистрации компании, с соблюдением сроков. Процедура уведомления работников также носит строго регламентированный порядок, который необходимо строго соблюдать, во избежание последствий обращений работников за защитой своих трудовых прав.

Несмотря на их преимущества, регрессии подвержены ловушкам и часто злоупотребляются. Возьмите следующие четыре ведущие трудности. Нужно иметь хорошую теоретическую модель, чтобы предлагать переменные, объясняющие зависимую переменную. В случае простой двухпеременной регрессии нужно думать о других факторах, которые могли бы объяснить зависимую переменную. То есть индивиды в выборке могут по-прежнему отличаться по-другому «ненаблюдаемым» способом, который объясняет их последующий доход, возможно, через их выбор образования.

Лица из богатых семей обычно имеют лучший доступ к образованию, но семейное богатство также может создавать больше связей на рынке труда, что приводит к увеличению заработка. Таким образом, родительское богатство может быть другой переменной, которая должна быть включена.

Снижение фиксированной части заработной платы

Оклад . Снижение оклада - самая трудоемкая для кадровиков и болезненная для работников процедура. Кроме того, снижать оклады в одностороннем порядке крайне опасно - велика вероятность того, что работники обратятся в суд, и судьи будут на их стороне. Финансовые проблемы компании - как основание для снижения оклада работников, не будут иметь достаточных оснований в суде.

Снижение оклада проводится по основаниям, которые компания выберет из возможного перечня для данных целей: снижение спроса на продукцию, уменьшение объема продаж и соответственно уменьшение объема выполнения должностных обязанностей, исключение ряда должностных обязанностей, что повлечет за собой изменение должностной инструкции и снижение постоянной части заработной платы. Для этого потребуется провести подготовительную работу с привлечением линейных руководителей и HR-специалистов.

Многие теоретические модели предсказывают двунаправленную причинность, т.е. зависимая переменная может вызывать изменения в одной или нескольких объясняющих переменных. Например, более высокие доходы могут позволить людям вкладывать больше средств в свое образование, что, в свою очередь, повышает их доходы. Это усложняет способ оценки регрессий, призывая к специальным методам.

Факторы могут быть измерены некорректно. Коэффициент регрессии предоставляет информацию только о том, как небольшие изменения - незначительные изменения - в одной переменной относятся к изменениям в другой. Это покажет, как небольшое изменение в образовании может повлиять на прибыль, но это не позволит исследователю обобщить влияние больших изменений. Если бы каждый одновременно учился в колледже, новоиспеченный выпускник колледжа вряд ли смог бы заработать намного больше, потому что общий объем выпускников колледжей резко увеличился.

О снижении окладов сотрудников необходимо уведомить письменно, не менее, чем за два месяца до изменений. Основанием для уведомления работников является решение руководителя в форме приказа, по факту уведомления необходимо подписать с работниками дополнительное соглашение об изменении условий трудового договора. И уже на основании этого документа - издать приказ об изменении зарплаты (с указанием причины снижения) и штатного расписания.

Маркс определил норму прибыли как отношение прибыли к капиталу. Тенденция к этой норме прибыли - долгосрочная особенность капитализма - для того, чтобы бумы становились короче и спадали все глубже и дольше. Это явление не было отмечено только Марксом. Ранние капиталисты-капиталисты, такие как Дэвид Рикардо, попытались объяснить снижение коэффициента прибыли путем сопоставления экономики с сельскохозяйственными полями, достигающих пределов их плодородия. Но нет очевидной причины, почему это должно относиться к производству товаров.

Маркс видел ответ в характере капиталистического накопления. Маркс описал капиталистов как «группу воюющих братьев». Они возвращают капитал в производство, но это приводит к инвестициям в основном в машины - то, что Маркс назвал «мертвым трудом». Он разделил инвестиции в производство на две категории. Сырье, машины и другие товары, используемые для производства товаров, имеют негибкую ценность. Это были «постоянные капиталы», вложенные капиталистами.

Если работник не согласен с уменьшением оклада, можно попробовать предложить ему один из двух других возможных вариантов. Первый - временно перевести сотрудника на другую должность с более низким окладом (ст. 72.1 ТК РФ). Второй - установить в компании неполный рабочий день или неделю (см. выше). Все это возможно также исключительно с письменного согласия работника.

Второе вложение - это труд. Именно здесь капиталист может быть гибким, так как рабочие «зарплаты могут быть сбиты» - труд, который капиталист покупает, поэтому является его «переменным капиталом». Капиталисты могут увеличить объем производства, инвестируя больше в один и тот же переменный и постоянный капитал - за счет привлечения большего числа рабочих с более чем одной машиной. Но лучшей альтернативой было бы сделать завод более эффективным, используя новую технологию, которая сокращает время, необходимое для производства товаров.

Таким образом, кажется, что во втором случае как постоянный, так и переменный капитал уменьшились. Но в то же время изменилось отношение переменной к постоянному капиталу. Существует более постоянный капитал по сравнению с переменным капиталом. Фактически это означает, что рабочие забираются на более машинную технику.

Важно!

При снижении окладов необходимо помнить, чтобы размер заработной платы не стал меньше регионального минимального размера оплаты труда.

Премии . Если в трудовом договоре прописано, что компания выплачивает премию в виде определенной суммы либо процентах от оклада, то такая премия считается фиксированной частью зарплаты, поэтому о снижении таких премиальных необходимо уведомить работника не менее, чем за два месяца, согласие работника необходимо оформить в соответствии с процедурой, аналогичной процедуре изменения оклада с оформлением необходимых документов.

Маркс назвал соотношение стоимости инвестиций в машины по сравнению с рабочей силой «органическим составом капитала». При капитализме она имеет тенденцию к росту. Первый капиталист, который инвестирует в новую технику, может получить большую прибыль, потому что изначально они подрывают других капиталистов.

Но поскольку каждый капиталист начинает покупать новые машины, первый капиталист теряет это преимущество. Но товары не только олицетворяют постоянный и переменный капитал, но и олицетворяют прибавочную стоимость, которую капиталист может извлечь только из рабочих.

Положение о премировании может содержать условие о том, что премия гарантированно выплачивается работникам по итогам определенного периода, в таком случае премия также считается составной частью заработной платы. и, порядок ее отмены или снижения - такой же, как в вышеописанной ситуации со снижением окладов и фиксированных премий. В дополнение к процедуре уведомления, описанной выше, у работодателя возникает необходимость утвердить новое Положение о премировании и ознакомить с ним работников под роспись.

Поскольку прибыль может быть получена только от человеческого труда, поскольку все больше и больше капиталистов инвестируют в новую технику, среднее трудовое время, необходимое для производства каждого товара, падает. Именно это приводит к снижению прибыли, поскольку отношение прибавочной стоимости к инвестициям падает по всей системе.

Но это только тенденция, а не железный закон. Есть вещи, которые могут сделать капиталисты, чтобы противодействовать падению нормы прибыли, включая нападения на рабочие условия. Увеличение часов рабочей силы без увеличения заработной платы напрямую дает капиталисту больше излишков, в то время как отмена перерывов на чай и введение в органы надзора также позволяет капиталистам не только получать излишки по эффективности, но и давать им возможность максимально использовать машины, прежде чем они выйдут даты.

Как еще можно сэкономить?

Дистанционная работа . Еще один вариант экономии - предложить части сотрудников временно работать удаленно. В таком случае можно сэкономить на аренде (т.к. офис может быть меньше), на коммунальных платежах, на корпоративном транспорте (если он был) и др. В данном случае от сотрудника надо получить заявление о переводе на дистанционную работу, и издать соответствующий приказ руководителя компании. Работникам не придется тратить время на дорогу в офис. Недостаток данного способа в том, что далеко не всегда из дома можно полноценно выполнять все должностные обязанности. Кроме того, удаленного работника гораздо сложнее контролировать.

Неоплачиваемый отпуск . Еще один вариант - отправить сотрудника в отпуск свой счет. При этом важно, чтобы работник написал заявление с конкретным сроком отпуска. Также надо следить за тем, чтобы сотрудники, к примеру, одного отдела, уходили в отпуск по очереди, а не все сразу. Иначе массовые неоплачиваемые отпуска могут вызвать подозрения со стороны трудовых инспекторов.

ВВЕДЕНИЕ

Оплата труда – самый употребительный инструмент мотивации, который многие руководители вообще считают чуть ли не единственным и, самое главное, очень простым в применении. Автору неоднократно приходилось сталкиваться с рефлекторной, почти автоматической, реакцией на слово "мотивация" со стороны молодых и не очень молодых российских руководителей. На слова о необходимости разработки и использования современных систем мотивации в российских организациях неизбежно следовала реплика кого-либо из слушателей: "Что там мудрить, платить сотрудникам надо больше".

Действительно, одной из важных причин того, почему люди работают, является необходимость зарабатывать себе и своей семье на жизнь. Более семидесяти процентов трудоспособного населения развитых стран мира работают сегодня по найму, т. е. получают в обмен на свой труд материальное вознаграждение от организации. Это вознаграждение называют оплатой труда.

Каковы бы ни были наши взгляды на трудовую мотивацию, вряд ли можно отрицать, что денежное вознаграждение сотрудникам играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации необходимой ей рабочей силы. Как уже отмечалось, зарплата может оказывать прямо противоположное воздействие на сотрудников – мотивирующее и демотивирующее.

Неэффективная система оплаты труда может вызвать у работников неудовлетворенность (не только размером, но и способами определения и распределения вознаграждения), что влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины. Недовольные зарплатой работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию.

С другой стороны, эффективная система оплаты труда стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло, т. е. повышает эффективность использования человеческих ресурсов.

В данной главе пособия рассматриваются подходы к построению эффективной системы оплаты труда, включающей постоянную часть (оклады работников и некоторые доплаты к ним) и переменную часть (премии, бонусы и т. п.). В конце главы рассматривается немаловажный вопрос о необходимой степени открытости системы оплаты труда для сотрудников организации.

ЗАДАЧИ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА

Система оплаты труда является составной частью системы мотивации персонала и потому в широком смысле нацелена на решение уже сформулированных выше целей мотивации. Основное значение системы оплаты труда заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации. Эта ключевая установка определяет задачи системы оплаты труда.

Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система оплаты труда должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

Больница может предлагать вознаграждение более чем привлекательное для инженеров-механиков, однако не в состоянии выполнять стоящие перед ней задачи, поскольку предлагаемое ей вознаграждение для кардиохирургов не соответствует сложившемуся на данном рынке уровню заработной платы этой группы.

Сохранение сотрудников в организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы оплаты труда.

Стимулирование производительного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии компании должны поощряться через систему оплаты труда.

Контроль за издержками на рабочую силу. Продуманная система оплаты труда позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников. Поскольку издержки на рабочую силу являются основной статьей расходов для большинства современных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации. Как уже отмечалось, недоплаты работникам могут сильно подорвать способность компании реализовывать свои стратегические задачи. В то же время необоснованно высокие издержки на заработную плату привели к банкротству множество организаций.

Административная эффективность и простота. Система оплаты труда должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждому сотруднику организации (в противном случае она может вызвать неадекватную реакцию персонала и повлечь за собой не те действия, которые она была призвана стимулировать), а с другой стороны – проста для администрирования, т. е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.

Соответствие требованиям законодательства. Оплата труда работников в той или иной мере регулируется государственным законодательством, игнорирование которого может привести к судебным и административным санкциям против организации, что связано со значительными материальными и моральными издержками.

Приведенные выше задачи системы оплаты труда могут вступать в определенное противоречие друг с другом, например, контроль за издержками и привлечение квалифицированного персонала. Руководство должно найти оптимальное соотношение между степенью решения каждой из этих задач, являющееся уникальным для любой организации на каждом этапе ее развития. В момент создания новой компании и её бурного роста задача минимизации издержек на рабочую силу, как правило, приносится в жертву задаче привлечения квалифицированного персонала. В период экономических трудностей организации часто откладывают на будущее прием новых сотрудников и сосредоточиваются на сокращении издержек на заработную плату.

Четкое представление о задачах в области оплаты труда дает руководителям организации возможность разработать эффективную систему, отвечающую реальным потребностям организации, а также оценивать ее функционирование и вносить необходимые коррективы.

Каждая организация использует собственную систему вознаграждения работников, отражающую стоящие перед ней цели, управленческую философию ее руководителей, традиции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы. До середины ХХ века руководители предприятий самостоятельно создавали системы оплаты труда, основываясь преимущественно на собственном опыте и здравом смысле.

По мере развития управленческой науки и появления консультационных компаний, специализирующихся в области организации труда и заработной платы, процесс создания систем вознаграждения принял более "научный характер", благодаря обобщению опыта большого числа компаний и разработке универсальных рекомендаций.

Современная система оплаты труда, как правило, предусматривает, что вознаграждение, получаемое сотрудником от организации, складывается из двух частей – постоянной (оклада) и переменной (премий, бонусов).

СИСТЕМА ОКЛАДОВ (ПОСТОЯННАЯ ЧАСТЬ ОПЛАТЫ ТРУДА )

Оклад – это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей. Размеры окладов сотрудников влияют, в основном, на удержание и привлечение сотрудников, но практически не влияют на результативность их работы. Тем не менее, более высокий уровень окладов позволяет организации подбирать более квалифицированных сотрудников.

Центральный вопрос управления постоянной частью оплаты труда состоит в определении величины оклада каждого из сотрудников компании. Этот вопрос решается через сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности и создания на этой основе системы должностных окладов.

Алгоритм решения этой задачи представлен на рисунке 18.1.

Составление описаний должностей

На первом этапе создания системы оплаты труда проводится анализ и описание рабочих мест с точки зрения производственных функций. Наиболее распространенным методом анализа рабочих мест является подготовка описаний должностей (должностных инструкций). Данный процесс уже подробно рассматривался в главе 2 настоящего пособия.

Классификация должностей [Далее используется термин " должность ", хотя некоторые авторы используют термин " рабочее место " (англ . " job place "). ]

Классификация должностей (англ. – job evaluation) состоит в определении относительной ценности каждого из них для данной организации (создании иерархии должностей). В основе классификации лежит анализ описаний должностей, в результате которого каждая должность оценивается с точки зрения её вклада в достижение целей организации, уровня ответственности занимающего её работника, требуемого общего и специального образования, напряженности и условий труда, других условий. Существует несколько методов классификации должностей: оточень простых, доступных практически любому руководителю, до весьма сложных, используемых консультационными компаниями, специализирующимися в области систем оплаты труда. Ниже рассматриваются некоторые наиболее распространенные методы классификации.

РАНЖИРОВАНИЕ ДОЛЖНОСТЕЙявляется самым простым и наименее точным методом классификации. Путем эмпирического анализа описаний должностей каждой должности присваивается определенный ранг, например: уборщица – 1-й ранг, слесарь – 2-й ранг, секретарь – 2-й ранг, начальник отдела охраны – 3-й ранг и т. д.

Поскольку ранжирование производится на основе субъективных оценок проводящих его специалистов (чаще всего руководителя компании и его заместителей), достаточна велика вероятность ошибки в оценке значимости того или иного рабочего места, игнорирования одного фактора, например ответственности, и, наоборот, преувеличения важности другого, например образования. Еще один недостаток этого метода – отсутствие детальной дифференциации относительной ценности рабочих мест. Например, должность механика (2-й ранг) может быть в 3 раза важнее должности уборщицы (1-й ранг) и только вполовину менее важна, чем должность начальника охраны (3-й ранг). В результате, созданная на основе такой классификации система оплаты труда может установить размеры заработной платы, неадекватные относительной ценности должностей. В то же время ранжирование является простой и дешевой системой, позволяющей проводить классификацию рабочих мест в небольших организациях.

СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ РАЗРЯДОВ является одним из наиболее распространенных методов классификации должностей. Первоначально служба персонала устанавливает иерархию разрядов или классов, отличающихся друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей организации, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда. После того, как система разрядов с детальным описанием каждого из них создана, описания должностей сравниваются с описанием разрядов, и каждой должности присваивается тот разряд, характеристикам которого наиболее удовлетворяет её описание.

Система разрядов является безусловным шагом вперед по сравнению с простым ранжированием должностей. Тем не менее, она сохраняет сильный элемент субъективности как при создании разрядов и определении их иерархии, так и при самой классификации, т. е. при определении соответствия разрядов и должностей.

СИСТЕМА БАЛЛОВ в значительной степени преодолевает субъективность других методов классификации за счет использования достаточно сложных инструментов оценки должностей. Основой этой системы служат критерии оценки должности с точки зрения интересов данной компании.

Однако существуют и универсальные системы, созданные консалтинговыми фирмами. Подобные системы позволяют оценивать и сравнивать между собой аналогичные должности в различных фирмах, разрабатывать обзоры зарплат [Обзор зарплаты – перечень должностей с указанием средних зарплат (или максимальной и минимальной зарплаты, или статистических характеристик зарплат). Данные обзоров, как правило, привязаны к регионам и отраслям.] по отраслям, регионам, странам.

Одним из наиболее разработанных является "Метод направляющих профильных таблиц Хэя ", появившийся в США в 50-е годы. Этот метод базируется на трёх критериях:

    знания и опыт , требуемые для выполнения данной работы (know-how);

    умение решать проблемы в рамках данной должности (problem-solving);

    ответственность за действия и их последствия (accountability).

Критерии описываются несколькими показателями. По каждому из показателей разрабатываются соответствующие оценочные шкалы, содержащие словесные описания уровней данных показателей. Кроме того, экспертным методом определяется относительная значимость в условиях данной организации тех или иных критериев и описывающих их показателей.

Для каждой из должностей проводится экспертная оценка значений показателей. В качестве экспертов выбираются специалисты и руководители, знакомые с функциями соответствующих должностей. Полученные оценки обрабатываются с учётом значимости показателей.

Полученные суммарные оценки для позволяют объединять различные должности в группы, которые часто называют грейдами (grade).

Фирма "Хэй Менеджмент Консалтантс" проводит внедрение указанной системы и обеспечивает все фирмы, использующие её (несколько сотен), обзорами зарплат. Метод Хэя широко распространён, в основном, в бизнесе англоязычных стран, поскольку применяемые в нём классификаторы должностей достаточно сложно адекватно перевести на другие языки.

К недостаткам описанной системы с точки зрения российских компаний можно отнести высокую стоимость внедрения и недостаточное соответствие нынешнему состоянию российского рынка. В связи с этим многие российские фирмы проводят оценку должностей собственными силами.

Наиболее часто используемыми ключевыми критериями оценки должностей являются:

    Необходимый уровень квалификации (уровень знаний и навыков).

    Коммуникация (общение с людьми).

    Сложность процесса работы.

    Степень ответственности (риски).

    Самостоятельность в принятии решений.

    Управление людьми.

Естественно, что ключевые критерии могут быть различными для разных компаний в зависимости от профиля их деятельности и величины. Задача службы персонала состоит в том, чтобы выбрать те критерии, которые наиболее полно отражают специфику данной организации.

В то же время для крупных компаний, чаще всего использующих систему баллов, данный набор ключевых критериев является практически стандартным. Различаются только веса этих критериев с учётом их значимости.

Например, для дистрибьюторской компании основными являются такие критерии как "Коммуникация" и "Степень ответственности". С другой стороны, для консультативной компании на первый план выходит критерии "Необходимый уровень квалификации" и "Сложность процесса работы", а для производственной – "Сложность процесса работы", "Степень ответственности" и "Управление людьми". Возможное распределение баллов между критериями для предприятий различных отраслей иллюстрируется таблицей 18.1. В этой таблице использована 100–балльная шкала, хотя в принципе возможны и другие размеры шкалы.

Таблица 18.1. Пример возможного распределения баллов между критериями оценки должностей для предприятий различных отраслей

Критерий

Максимальное количество баллов на критерий

Дистрибьюторская компания

Консультативная компания

Производственная компания

1. Необходимый уровень квалификации

2. Коммуникация

3. Сложность процесса работы

4. Степень ответственности

5. Самостоятельность в принятии решений

6. Управление людьми

Всего

Различным может быть и содержание каждого критерия или показатели . В таблице 18.2 приведен типовой набор показателей, характерный для многих организаций.

Таблица 18.2. Типовой набор показателей оценки должностей

Критерий

Показатели

1. Необходимый уровень квалификации (уровень знаний и навыков).

Общее образование Дополнительное профессиональное обучение Опыт работы

2. Коммуникация (общение с людьми).

Коммуникация с клиентами Коммуникация с партнёрами Коммуникация внутри организации

3. Сложность процесса работы.

Физические нагрузки Психологические нагрузки Интенсивность работы Наличие командировок

4. Степень ответственности (риски).

Коммерческая (предпринимательская) ответственность Финансовая ответственность Материальная ответственность Ответственность за безопасность Ответственность за качество Личный риск

5. Самостоятельность в принятии решений.

Уровень в административной иерархии Функциональная подчинённость

6. Управление людьми.

Количество сотрудников, находящихся в административном подчинении Сложность структуры подразделения Количество сотрудников, находящихся в проектном подчинении

Поскольку применительно к различным должностям степень важности каждого из показателей может существенно варьироваться (например, ответственность за безопасность других сотрудников для директора завода и токаря), система баллов предполагает наличие нескольких уровней важности или значимости данного показателя. Кроме того, необходимо распределить количество баллов, отведённое на каждый из критериев, между отдельными показателями. Эта процедура также делается с учётом относительной значимости показателей для организации. В результате создается матрица, показывающая, сколько баллов соответствует каждому показателю и каждому уровню важности.

Для анализа каждой из должностей в организации разрабатывается справочник или классификатор, содержащий описание каждого критерия и показателя, а также информацию о том, что предполагает каждый из уровней важности.

Непосредственно классификация должностей осуществляется следующим образом:

    сравниваются описание должности и классификатор и определяются уровни важности для каждого из показателей для данной должности;

    подсчитывается количество баллов для каждого из критериев на основе матрицы баллов;

    проводится суммирование баллов для каждого из показателей и определяется общая сумма баллов для данной должности, т. е. её относительная ценность в организации.

В результате классификации каждая должность оценивается определенным количеством баллов, т. е. производится ранжирование всех должностей в организации.

Являясь более детальным и объективным методом классификации должностей, чем простое ранжирование или создание системы разрядов, система баллов требует значительно больших затрат времени и специальной квалификации для ее использования. Как правило, организации используют внешних консультантов, специализирующихся в области оплаты труда. Многие мелкие и даже средние компании не в состоянии нести связанные с этим расходы и вынуждены ограничиваться менее сложными методами классификации рабочих мест.

Обзоры зарплат

Различные методы классификации позволяют с большей или меньшей степенью точности определить относительную (внутриорганизационную) ценность каждого рабочего места. В результате классификации становится ясно, какие должности заслуживают более высокой заработной платы. Однако то, какой должна быть абсолютная величина заработной платы, может определить только анализ рынка труда. Наиболее распространенным методом сбора информации о рынке труда являются сегодня обзоры зарплат (salary survey), позволяющие определить, как другие организации, рекрутирующие своих сотрудников на том же рынке, вознаграждают их услуги.

Рынком труда для компании является, как правило, географическая зона, включающая в себя населенные пункты, которые находятся на расстоянии, позволяющем живущим там людям ежедневно ездить на работу в данную организацию. Для организаций, расположенных в центре Москвы, такой зоной является сам город и его ближайшие пригороды. В то же время рынок труда для некоторых профессий может быть более широким. Например, рынок высших управляющих или рынок преподавателей высших учебных заведений в США являются национальными, поскольку эти категории населения очень мобильны. Да и в России постепенно складывается национальный рынок таких категорий руководителей как генеральные, исполнительные, финансовые директора компаний.

Обзоры заработной платы проводятся либо специальными консалтинговыми, либо рекрутинговыми компаниями, специализирующимися в этой области. Результаты обзоров представляют собой детальную и достаточно объективную информацию об уровнях заработной платы, сложившихся на данном рынке. В том случае, когда подобные обзоры не проводятся или их результаты не удовлетворяют компанию, служба персонала может провести свой собственный обзор. Для этого нужно составить список должностей, данные о заработной плате для которых предполагается собрать (необходимо выбрать ключевые для организации позиции, находящиеся на всех иерархических уровнях), и список (выборку) организаций, которые предполагается опросить.

При отборе организаций сотрудники службы персонала должны четко знать, какой рынок они хотят исследовать – национальный (число участников и их география должны быть очень разнообразны), местный, отдельной отрасли, предприятий определенного размера и т. д. Для того, чтобы результаты обзора были достаточно репрезентативными, число компаний, включаемых в него, должно определяться с учетом общей численности организаций соответствующей категории. Существуют точные статистические методы определения репрезентативности выборки, которые могут быть использованы и неспециалистами.

Определение рыночных цен должностей

Обзоры зарплаты позволяют определить её уровни, установившиеся на рынке труда (абсолютную ценность должности). Кроме того, на основе обзора зарплат можно определить не только её средние значения для различных должностей, но и её распределение: минимальное и максимальное значения и частоту различных значений окладов, встречающихся на рынке. Стоит отметить, что грамотно разработанные обзоры зарплат являются одновременно хорошим справочным материалом для разработки описаний должностей, поскольку содержат перечни функциональных обязанностей и квалификационные характеристики для всех должностей.

Выбор политики организации на рынке труда

Следующий этап создания системы оплаты труда состоит в сравнении относительной ценности каждой должности внутри организации с результатами обзора (информацией о рынке труда) и определении размера заработной платы для каждой должности.

Сравнение относительной (внутренней) и абсолютной (рыночной) ценности должности производится путем сопоставления суммы баллов, в которую оценивается данная должность, и величины заработной платы для этой должности, определенной в результате обзора.

График заработной платы организации, получается путем нанесения таких точек для всех ключевых позиций (заработная плата по оси У, баллы – по оси Х) (см. рис.18.2). Как правило, такая зависимость носит сложный нелинейный характер и поэтому нуждается в аппроксимации, т. е. приведении в более простой, выраженный математическим уравнением и соответствующим ему графиком вид. Аппроксимация позволяет установить функциональную зависимость между внутренней и средней рыночной ценностью позиций данной организации и на ее основе определить среднюю величину оклада для каждой позиции.


Кроме того, каждая организация, в зависимости от своих финансовых возможностей может выбрать определённую политику на рынке труда. В случае, если организация хочет выступать в роли лидера, нанимающего наиболее дорогих сотрудников, она должна выбирать для них оклады в верхнем секторе рыночного распределения. Возможно и проведение политики следования за рынком. При этом организация назначает сотрудникам оклады, отличающиеся от средних не более, чем на 25–30%. Наконец, организация, не располагающая большими финансовыми возможностями, может придерживаться экономной политики, устанавливая оклады вблизи нижней границы их распределения для данной должности.

Таким образом, определение функциональной зависимости между внутренней и рыночной ценностью должностей позволяет установить размеры заработной платы для всех должностей в организации на основе проведения исследования рынка труда по нескольким ключевым должностям.

Очевидно, что подобный метод определения заработной платы имеет свои недостатки: математический подход не учитывает индивидуальные различия между людьми, занимающими одинаковые должности. При использовании такого метода инженер с 20-летним стажем и вчерашний выпускник вуза, пришедший на ту же должность, будут получать одинаковую зарплату.

Механически применяя данный метод, организация может оказаться не в состоянии привлечь и удержать специалистов тех профессий, которые невысоко ею оцениваются (поскольку точка, лежащая на пересечении рыночной зарплаты и внутриорганизационных баллов, будет находиться значительно выше графика заработной платы организации).

Названные выше трудности могут быть частично преодолены за счет объединения должностей в грейды (группы, разряды) и установления вилок заработной платы для каждого из них. При использовании метода разрядов подобная же группировка производится на более раннем этапе, в случае применения более сложных методов – системы баллов, должности объединяются в грейды по сумме баллов, в которые они были оценены. Например, все должности, оцененные от 6 до 14 баллов, составляют первый грейд, 14,1–33 балла – второй, 33,1–54 – третий и т. д.

Затем на основе графика заработной платы организации определяется средняя точка или величина средней заработной платы для каждой категории. В продолжение приведенного выше примера средняя точка будет составлять для первого грейда – 8100 рублей, для второго – 13350 рублей, для третьего – 22800 и т. д. После определения средней точки устанавливается вилка заработной платы для каждого из разрядов, т. е. минимальная и максимальная величины заработной платы, которую может получать сотрудник, занимающий должность, входящую в данный разряд. Как правило, вилка устанавливается как определенный одинаковый для всех разрядов процент от серединной точки, например 25%, что означает, что величина минимальной зарплаты составляет 75% от величины зарплаты серединной точки, а максимальной – 125%. При вилке в 25% работники первого разряда могут зарабатывать от 6000 до 10200 рублей в месяц, второго – от 10750 до 16000 рублей, третьего – от 18200 до 27400 рублей и т. д. Использование вилок делает возможной ситуацию, при которой работники низкого разряда будут иметь зарплату выше, чем работники более высокого разряда.

Наличие вилок заработной платы позволяет учитывать индивидуальные особенности сотрудников при установлении размеров оклада. В результате работники, занимающие одинаковые или схожие должности, могут получать разную заработную плату в зависимости от стажа работы, квалификации, производительности, образовательного уровня.

Установление оклада отдельному сотруднику

При наличии в организации описанной выше системы оценки должностей определение величины оклада отдельному работнику представляет собой достаточно простой, во многом механический процесс. Во-первых, специалист по оплате труда решает, к какому разряду (грейду) относится занимаемая сотрудником должность. Если эта должность только что создана, проводится ее оценка для последующего определения соответствующего разряда. Во-вторых, специалист по оплате труда устанавливает размер заработной платы, которую предполагается выплачивать сотруднику, в соответствии с вилкой окладов данного разряда и индивидуальными особенностями работника – опытом и стажем работы, величиной заработной платы на прежнем месте работы, образованием и т. д.

Подготовленное службой персонала предложение поступает непосредственному руководителю сотрудника, принимающему решение о размере заработной платы. Это решение утверждается иерархией согласно принятой в организации модели (во многих корпорациях используется принцип "двух уровней", согласно которому решение принимается непосредственным руководителем и утверждается его начальником) и окончательно согласовывается со службой персонала.

Повышение окладов (постоянной части оплаты труда )

Величина оклада отдельного сотрудника изменяется в трех случаях:

    изменения общего уровня заработной платы в организации,

В первом случае используется метод, описанный в предыдущем параграфе.

Изменение общего уровня заработной платы в организации представляет собой в современных условиях практически непрерывный процесс повышения средней заработной платы (по меньшей мере, номинальной).

Вознаграждение работников повышается под воздействием ряда экономических, социальных и политических процессов. Рост цен (инфляция) и повышение производительности труда являются в современной экономике наиболее устойчивыми факторами, вызывающими увеличение средней заработной платы. Для того, чтобы быть привлекательным работодателем, каждая организация должна в определенной мере компенсировать своим сотрудникам повышение цен на потребительские товары и разделять с ними достижения в области повышения производительности труда. Сказанное выше не означает, что годовая инфляция в 10% автоматически ведет к 10%-му увеличению средней заработной платы, а 5%-й рост производительности труда – к повышению ее на 2,5%. Увеличение заработной платы может опережать или отставать от инфляции, однако для того, чтобы сохранить конкурентоспособность на рынке труда, организация должна обеспечить паритет между ростом цен в экономике и увеличением номинальной заработной платы в среднесрочной перспективе, т. е. сохранить , по крайней мере, покупательную способность заработной платы своих сотрудников. Размеры фактического повышения заработной платы определяются такими факторами, как соотношение спроса и предложения на рынке труда, общее состояние экономики, влияние профессиональных союзов, изменение законодательства и т. д., каждый из которых имеет различное значение в различные периоды времени и в различных условиях [В статье 133–134 Трудового Кодекса РФ работодателю предписывается, с одной стороны, устанавливать зарплату не ниже установленного законом РФ минимального значения, с другой стороны, обеспечивать повышение уровня реального содержания заработной платы.].

Пересмотр вознаграждения каждого отдельного сотрудника происходит по результатам его оценки организацией и отражает то, насколько успешно он справляется со своими обязанностями и насколько возросла его квалификация и сложность выполняемой работы [Иногда сотрудник сам проявляет инициативу с целью повышения своей зарплаты. Однако это может закончиться следующим диалогом: "Шеф, мне кажется, моя зарплата не соответствует моему уровню работы. – Это так, но не могу же я дать Вам умереть с голоду". На эту же тему есть шутка, кажется, сербского происхождения: "Они никогда не смогут нам так мало платить, как мало мы можем работать".]. В большинстве современных организаций такая оценка проводится ежегодно непосредственным руководителем сотрудника по итогам работы за определенный период (чаще всего за год). Подробнее о регулярной оценке см. гл. 15.

Доплаты и надбавки к окладу

Одним из способов индивидуализации постоянной части оплаты труда является установление надбавок к окладу . Преимуществами такого подхода являются:

    возможность выхода за рамки вилок окладов,

    решение локальных и групповых проблем оплаты труда;

    повышение зарплаты определённым сотрудникам на определённое время.

Применяется несколько основных видов надбавок к окладу

    групповые (рыночные);

    персональные;

    за совмещение профессий;

    за совмещение должностей;

    за непрерывный стаж работы в организации.

Ещё одним способом управления постоянной частью оплаты труда является использование доплат за сверхурочную работу, предусмотренных Трудовым Кодексом. Очевидно, что применение подобных доплат целесообразно только для категорий исполнителей невысокой квалификации, от которых требуется выполнение рутинных функций. Трудно представить, чтобы оплачивалась сверхурочная работа менеджера по продаже или главного бухгалтера организации.

ПРЕМИАЛЬНАЯ СИСТЕМА (ПЕРЕМЕННАЯ ЧАСТЬ ОПЛАТЫ ТРУДА )

Надбавки и доплаты являются частью повремённой оплаты, не зависят от результатов работы и потому отнесены к постоянной части оплаты труда.

Дополнительные выплаты, которые обычно называют премией или бонусом, должны мотивировать сотрудника на успешную работу и, соответственно, зависеть от результативности и эффективности его деятельности. Наличие в системе зарплаты предприятия "премий", рассчитываемых как процент от оклада и выплачиваемых почти без изменений из месяца в месяц, практически не влияет на мотивацию сотрудника.

Наиболее распространены премиальные выплаты, связанные с объёмом работы, выполненным сотрудником или достижением сотрудником каких-либо качественных целей. Премии также могут выплачиваться за инновационные идеи и/или результаты их внедрения.

И наконец, определённое распространение имеют "датские" премии, т. е. премии к юбилейным для сотрудников датам со дня рождения или со дня прихода на предприятие.

Относительно новым в практике менеджмента является использование премий для управления поведением на работе по принципу поощрения необходимых для организации, "правильных" форм поведения [Более подробно с таким подходом можно ознакомиться в курсе "Организационное поведение".]. В России подобные подходы пока более характерны для компаний с западным капиталом. Например, одна из нефтедобывающих компаний выплачивает своим сотрудникам (всем!) премии за каждый миллион часов безаварийной работы на всех буровых установках компании.

Следует особо остановиться на популярной, к сожалению, в России системе денежной мотивации, основанной на депремировании сотрудников, т. е. фактически системе штрафов. Эта система строится обычно следующим образом. Сотрудникам устанавливается оклад и "премия", составляющая солидную долю от оклада. В случае недовольства руководителя работой сотрудника он может существенно понизить (иногда до нуля) эту "премию", основываясь на собственных субъективных ощущениях или на некоторых объективных показателях.

Соотношение постоянной и переменной части оплаты труда

Это соотношение характеризует распределение рисков достижения целей организации между сотрудником и организацией.

Если все 100% зарплаты сотрудника выплачиваются ему в любом случае, вне зависимости от его результатов, то организация полностью принимает на себя риск невыполнения собственных планов. Сотрудник в этом случае мотивируется на достижение результата только нематериальными факторами. Мотиваторами являются фактически желание продолжать работать в успешной фирме и в дружественном коллективе, а также желание добиться успеха, а возможно и продвижения по должности. Подобный подход к мотивации характерен для устойчивых организаций, настроенных на длительную работу с постоянным составом лояльных сотрудников.

Если, напротив, организация оплачивает сотруднику только фактически сделанную работу, например, количество изготовленных изделий или объём продажи товаров, то риск полностью ложится на сотрудника. В последнем случае сотрудник очень слабо чувствует свою взаимосвязь с организацией, являясь, по существу, частным предпринимателем в её рамках.

Очевидно, что оба эти крайних способа организации премирования рассчитаны на крайние типы сотрудников. А именно, в первом случае – это должен быть сверхсознательный, преданный организации сотрудник, во втором случае – сотрудник предприимчивый, с высокой активностью. В общем случае, выбор соотношения переменной и постоянной частей оплаты труда зависит и от организационной культуры организации и от вида бизнеса и, наиболее существенно, от положения сотрудника в бизнес-процессе. Чем больше сотрудник может повлиять на результаты компании в целом (будучи сотрудником "front line", т. е. непосредственно связанным с клиентом, или топ-менеджером), тем большей в принципе может быть доля переменной части оплаты труда в общем доходе сотрудника. Важно, чтобы критерии определения размера премии были понятны сотруднику.

Премирование за объёмные показатели работы , не зависящие от сотрудника

Доплата к окладу за выполнение определённого объёма работы, не зависящего от усилий работника, а навязываемого ему извне, по экономической сути близка к сдельной оплате. И чем больше доля такой премии в общей сумме зарплаты, тем больше работник нацеливается на объёмные показатели в ущерб качеству товаров и услуг, в том числе, клиентской ориентации компании. Тем не менее, для некоторых неквалифицированных работников, не имеющих значимых контактов с клиентами, подобный вид премирования может оказаться полезным, поскольку мотивирует этих работников на активное поведение по отношению к поступающему потоку работы в противовес распространённой реакции "отпихивания" от себя этой работы по принципу "Работа – не волк". К профессиям, для которых справедливы приведенные рассуждения, можно отнести грузчиков, водителей, экспедиторов, кладовщиков, кассиров, банковских операционистов и другие аналогичные категории работников.

Премирование за объёмные показатели , зависящие от сотрудника

Подобный вид премирования характерен для профессий и подразделений, занимающихся продажей товаров или услуг. Успех работы, выполняемой этими категориями работников, существенно зависит от их личной активности и умений, хотя в значительной степени и от других факторов (организация деятельности самой фирмы, состояние рынка и т. п.). Данный вид премирования достаточно широко распространён как в торговых организациях, так и в маркетинговых и сбытовых подразделениях всех иных организаций.

Стоит, однако, подчеркнуть, что формула "оклад+процент", которой широко пользуются отечественные руководители при премировании менеджеров по продаже, таит в себе некоторые подводные камни. Первым её недостатком является отсутствие прямой связи мотивации поведения работника с чем-либо, кроме объёма продаж. На задний план отступают такие необходимые для любой уважающей себя фирмы аспекты поведения как борьба за качество продуктов и услуг и ориентация на клиента.

Вторым (и фундаментальным) недостатком данной системы премирования, осознаваемым ещё реже, чем первый, является неадекватная связь целей сотрудника и главных целей организации, устанавливаемая системой. Сотрудник нацеливается на неограниченное увеличения объёма продаж, в то время как организации резкий рост объёма продаж может быть не только не нужен, но и вреден, поскольку может привести к дефициту товара, складских площадей, оборотных средств, в конце концов, – премиального фонда.

Представляется более целесообразным использование системы премирования, опирающейся на планирование объёма продаж. Плановое задание и фонд бонусов устанавливается на основании утверждённого плана и бюджета компании в целом, плана и бюджета подразделения.

Бонусное задание, установленное для подразделения, распределяется между его сотрудниками, занятыми в основной деятельности подразделения. Может быть установлен также норматив начисления бонуса сотрудникам подразделения, не занятыми в основной деятельности, а также руководителю подразделения.

Задание состоит из нескольких показателей, которые могут иметь абсолютное значение (объём, количество) и относительное значение (доля). По некоторым показателям может быть установлена плановая (минимальная) величина, с которой начинается начисление бонуса. По каждому показателю устанавливается размер бонусного коэффициента за превышение плановой величины. Описанная схема иллюстрируется рисунком 18.3.


Премирование по итогам работы организации

Это – наиболее "правильный" вид премирования с точки зрения интересов организации, который, тем не менее, не всегда оказывается эффективным при использовании для рядовых сотрудников. Основная причина этого – трудности увязки вклада отдельного сотрудника с успехами организации. Эта увязка затруднена и с точки зрения корректного расчёта премии сотрудника и с точки зрения понимания самим сотрудником взаимосвязи собственных усилий и результатов организации. Подобные взаимосвязи сложно установить даже на уровне топ-менеджмента, не говоря уже о рядовых исполнителях.

Тем не менее, премии по итогам года, опционы на приобретение акций компании и другие подобные формы премирования находят в последнее время всё более широкое распространение, поскольку они способствуют достижению всех трёх целей мотивации: удержанию сотрудников, повышению эффективности и результативности их работы и, в особенности, развитию преданности сотрудников.

Премии по итогам работы организации могут выплачиваться руководству и сотрудникам компании с любой периодичностью, однако наиболее распространённым вариантом является ежегодная выплата премий. Размер премии может быть привязан к прибыли организации или к её стоимости. Распределение премии между сотрудниками целесообразно производить на основе индивидуальных коэффициентов, учитывающих вклад сотрудника в успех организации. Стоит особо отметить, что плановая величина этого коэффициента, а также его зависимость от конкретных результатов деятельности сотрудника должны быть известны самому сотруднику заранее.

РЕЗЮМЕ

Система оплаты труда является наиболее важным, хотя и не единственным, инструментом управления мотивацией сотрудников организации. Постоянная часть оплаты труда (система окладов) обеспечивает удержание уже работающих сотрудников в организации и привлечение новых. Оклады сотрудников должны отвечать требованию справедливости как внутри организации, так и в сравнении с другими организациями. Поэтому при разработке системы окладов проводится оценка должностей в баллах по критериям, важным с точки зрения бизнеса данной организации. Должности объединяются в группы (разряды, грейды) по сумме баллов, в которые они были оценены.

Для определения рыночных цен должностей проводится анализ зарплат на рынке труда. Устанавливается вилка заработной платы для каждого из разрядов. Каждая организация, в зависимости от своих финансовых возможностей, может выбрать определённую политику на рынке труда и устанавливать вилки окладов сотрудников в верхнем, среднем или нижнем секторе рыночного распределения.

Наличие вилок заработной платы позволяет устанавливать разные размеры оклада работникам, занимающим одинаковые или схожие должности, в зависимости от стажа работы, квалификации, производительности, образовательного уровня.

Величина заработной платы изменяется вследствие трех причин:

    иерархического перемещения работника (продвижения или понижения),

    изменения общего уровня заработной платы в организации

    периодического пересмотра вознаграждения каждого сотрудника.

Система премирования предназначена для воздействия на результативность и эффективность работы персонала. Она увязывает денежное вознаграждение сотрудника с его результатами и результатами организации. Наиболее эффективной системой премирования является система, опирающаяся на планирование объёмных показателей работы сотрудника. Во многих организациях с успехом применяется премирование по итогам работы организации.