Управление малым и средним бизнесом. Управление малым бизнесом специальность

Управление малым бизнесом имеет ряд специфических особенностей. Но прежде, чем перейти к их рассмотрению, мы дадим определение некоторым понятиям.

Что такое малый бизнес и каковы его признаки

Итак, малым бизнесом называют такую предпринимательскую и управленческую деятельность, которая осуществляется силами разных субъектов рыночных отношений. Принадлежность к малому бизнесу определяется совокупностью факторов, главными из которых являются:

  • относительно небольшое число сотрудников;
  • малый годовой оборот;
  • небольшие активы.

Каждый из критериев принадлежности детально описан в законодательстве. Количественные показатели различаются в зависимости от характера деятельности, формы ее организации и особенностей налогообложения.

Что характерно для малого бизнеса

Малый бизнес выгодно отличается от крупного следующими особенностями:

  • Большая свобода в принятии управленческих решений (по сравнению с инертным крупным бизнесом). В условиях постоянно меняющегося рынка вносить коррективы в деятельность небольшой фирмы гораздо проще и дешевле.
  • Больший контроль производственного процесса и быстрая адаптация продукта (услуг) к потребностям клиентов. Правильно и своевременно реагируя на запросы потребителя, руководство фирмы может обеспечить ей конкурентное преимущество.
  • Быстрота коммуникации в пределах фирмы. Чем меньше организация, тем проще и оперативнее осуществляется руководство персоналом, обсуждение решений и их реализация. Более того, малые фирмы тесно связаны с партнёрами. То же касается и отношений между сотрудниками. В некоторых случаях это идет на пользу организации, особенно когда дело касается поиска новых контактов и возможностей получения прибыли.
  • Игнорирование определенных формальностей в маленьком коллективе упрощает взаимодействие между работниками. Следствием этого являются позитивные результаты и быстрая отдача.

Особенности и нюансы управления

Не каждый руководитель может добиться успеха в развитии малого бизнеса. Между понятиями «успешный бизнесмен» и «хороший руководитель» есть разница. Опытный, казалось бы, предприниматель может не обладать необходимыми навыками для организации прибыльного предприятия.

В этой сфере деятельности огромное значение имеет способность грамотно и эффективно управлять персоналом. Но, как известно, хорошие менеджеры встречаются нечасто и требуют к себе особого подхода. Заинтересовать их перспективами и удержать в организации удается немногим. Вот почему владельцы небольших фирм сами нередко выполняют функции менеджера, в то время как в крупных организациях вопросами управления занимаются штатные сотрудники.

Руководитель бизнеса должен хорошо представлять мотивацию своих подчинённых. Важно быть в курсе дела, вникать в рабочий процесс и отслеживать обстановку в коллективе. Существует определенный набор качеств, характерных для хорошего руководителя. Давайте их рассмотрим.

Качества хорошего менеджера

  1. 1. Предсказуемость. Человек, работающий с подчинёнными и клиентами, должен быть достаточно сдержанным. Излишняя эмоциональность и подверженность минутным настроениям – это «спутники» недальновидности. При обсуждении рабочих вопросов и принятии важных решений эмоции недопустимы.
  2. 2. Умение распределять обязанности. Грамотный управленец не занимается решением всех проблем самостоятельно – он распределяет задачи между подчиненными и либо контролирует процесс работы, либо оценивает и комментирует её результат.
  3. 3. Объективность , или способность правильно оценивать возможности и способности подчиненных, выделять и поощрять наиболее талантливых из них.
  4. 4. Наличие авторитета. Страх перед руководителем и отсутствие уважения к нему не способствуют успешности бизнеса. Напротив, если менеджера считают компетентным и уважают, его поручения и критические замечания воспринимаются адекватно.
  5. 5. Умение мотивировать. Чтобы раскрыть потенциал каждого сотрудника, необходимо дать ему стимулы к развитию. Примерами таких стимулов можно считать премии, повышения, разного рода поощрения. Сотрудники, которые видят смысл работать как можно лучше – это залог эффективности любого предприятия.
  6. 6. Компетентность. Контроль и оценка деятельности подчиненных невозможны без понимания специфики этой деятельности.
  7. 7. Способность определять возможности людей и ставить перед ними реально достижимые цели. Ни один человек не сможет на протяжении долгого времени работать ради абстрактных целей. Люди должны видеть результат своей деятельности. Задача менеджера – определить желаемые цели и разбить процесс продвижения к ним на этапы. По окончании каждого этапа работников следует поощрять.
  8. 8. Умение контролировать производственный процесс. Это не значит, что менеджер обязан «стоять над душой» своих подчиненных и излишне часто вмешиваться в их профессиональную деятельность. Контроль должен быть ненавязчивым и поэтапным.

Малый бизнес: специфика управления

Современная ситуация на рынке предполагает широкий спектр возможностей для организации и развития малого бизнеса. Но начинающим предпринимателям не так легко разобраться во всех аспектах и нюансах ведения такой деятельности. Мы рекомендуем вам обратить внимание на следующие аспекты управления малым бизнесом:

  • Сбалансированность теории и практики. Одни руководители предпочитают сосредоточить свое внимание на планировании, другие – на раскрытии потенциала действующего предприятия. Некоторые предприниматели для начала нанимают управленцев, работают над концепцией и идеологией, оформляют необходимую документацию и углубляются в законодательство, пренебрегая развитием своего бизнеса. Другие же, едва получив кредит, без долгих разговоров переходят к практике. На самом деле, и тем, и другим стоит придерживаться «золотой середины». Бюрократический и практический стили управления в идеале должны совмещаться. Дело в том, что руководитель малого бизнеса обязан уметь быстро принимать решения, что не так-то просто при условиях ограниченности средств. Таковы законы экономики, против которых бесполезно бороться.
  • Использование аутсорсинга. Руководитель должен понимать, что, поскольку он располагает небольшим коллективом сотрудников, обязанности и нагрузки распределяются между ними недостаточно равномерно (особенно если бизнес сезонный). В некоторых случаях можно задействовать аутсорсинг, прибегнув к услугам рекрутинговых агентств. Контракты, заключенные со специалистами «извне», зачастую позволяют повысить эффективность управления и контроля, дают возможность объективно оценить результаты работы, и, что немаловажно, экономить средства.
  • Высокая квалификация управленцев. Наиболее характерной чертой малого бизнеса является высокая степень ответственности руководителей, принимающих те или иные управленческие решения. Квалификация руководителей и эффективность менеджмента являются определяющими факторами для успешного ведения дел.

Таким образом, в развитии малого бизнеса большую роль играют личные качества его владельцев: умение быстро принимать решения, искать нужных людей, контролировать производственные процессы и мотивировать сотрудников.

Государственный университет -

Высшая школа экономики

Нижегородский филиал

Факультет подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов

Программа учебной дисциплины

Финансы предприятий

для слушателей профессиональной переподготовки

по программе «Управление малым и средним бизнесом»

Форма обучения – очно-зачная (вечерняя)

Соответствие квалификации – «Управление малым и средним бизнесом»,

срок обучения – 1 год.

«Система дополнительного образования» «Финансовый менеджмент»

Председатель: Заведующий кафедрой

___________________ Е.Б. Абросимова __________________ А.С. Макаров

__________________ 2009 г. __________________ 2009г.

Утверждена УМС

Председатель:

__________________ Л.Г. Макарова

__________________ 2009 г.

Нижний Новгород

I. Пояснительная записка

1.1. Краткая характеристика учебной дисциплины (курса)

Рассматривая роль финансов предприятий в экономике любой страны, следует отметить, что её значимость явилась результатом того, что непосредственно благодаря финансам предприятия производятся те экономические блага, которыми мы пользуемся каждый день. Все те процессы, которые происходят в экономике страны также так или иначе связаны с финансами предприятий.

Финансы предприятий занимают особое место в экономических отношениях. Их специфика проявляется в том, что они всегда проявляются в денежной форме, имеют распределительный характер и отражают формирование и использование различных видов доходов и накоплений субъектов хозяйственной деятельности сферы материального производства, государства и участников непроизводственной сферы.
Финансы хозяйствующих субъектов (предприятий) – это относительно самостоятельное звено финансов государства; именно в этом звене формируется основная часть доходов, которая последующим перераспределением формирует доходы бюджетов всех уровней, а также внебюджетных фондов.

Финансы предприятий различных форм собственности, являясь основой единой финансовой системы страны, обслуживают процесс создания и распределения общественного продукта и национального дохода. От состояния финансов предприятия зависит обеспеченность централизованных денежных фондов финансовыми ресурсами.

1.2. Место и роль учебной дисциплины (курса) в системе подготовки, профессиональной переподготовки, повышения квалификации специалиста

В современных экономических условиях механизм управления финансами предприятий только начинает формироваться. Поэтому исследование методологических вопросов этого управления, форм его взаимодействия с финансовой системой очень актуальны на современном этапе. Представление об устройстве, особенностях функционирования финансов предприятия особенно актуальны для специалистов, в компетенцию которых входит принятий управленческих решений, направленных на оптимизацию деятельности предприятия.

1.3. Особенности и специфика учебной дисциплины (курса) (в сравнении с подобными курсами в России и за рубежом)

Данный курс основывается на работах отечественных и зарубежных специалистов в области финансового менеджмента предприятий, а также авторских разработках в области оценки финансового состояния и финансового планирования деятельности предприятий.

1.4. Целевая аудитория, требования к исходному уровню знаний и умений, которыми должен обладать слушатель, приступая к изучению (освоению) данной дисциплины

Специалисты, руководители

1.5. Цели и задачи изучения учебной дисциплины (курса).

Изучение курса позволит слушателям получить представление о специфике функционирования финансов предприятий малого и среднего бизнеса.

Целью курса является представить финансы предприятий не только как теоретическую дисциплину, но и очертить круг практических задач, которые могут быть решены с использованием полученных знаний.

Особое внимание в изучаемом курсе уделяется формулировке критериев, норм и правил осуществления научного управления финансами предприятия.

Важную роль в приобретении практических навыков финансового управления, необходимыми в профессиональной деятельности, играют практические занятия-тренинги, которые создают необходимую базу для глубокого и сознательного усвоения теории, существенно облегчает ее запоминание, способствует формированию культуры управления.

Учебные задачи курса :

Знать критерии, нормы и правила осуществления управленческой деятельности,

Иметь представление о природе финансов предприятия, специфике управленческой деятельности в областях формирования, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов предприятия и организации кругооборота его денежных средств, об основных подходах к оптимизации состояния финансовых ресурсов предприятия, об особенностях осуществления рефинансирования в случае изменения условий хозяйственной деятельности,

Обладать практическими навыками применения различных управленческих решений в области финансов предприятия.

1.6. Взаимосвязь учебной дисциплины (курса) с другими дисциплинами (курсами)

Как практическая проблема образования, повышение управленческой культуры в области финансов предприятий не может быть реализовано лишь в рамках предметного обучения профилирующим дисциплинам. Поэтому необходим специальный учебный цикл, обращенный к изучению теории, методов и средств менеджмента. Умение принимать решения в области управления финансами предприятия не просто дополняет профессиональную культуру и компетентность специалиста, но и демонстрирует качественный уровень управленца.

1.7. Особенности изучения учебной дисциплины (курса) и процесса обучения

Особое внимание в изучаемом курсе уделяется формулировке критериев, норм и правил принятия решений, направленных на формирование достаточного объема финансовых ресурсов предприятия, его оптимального распределения и использования, оптимизацию денежного кругооборота, максимизацию прибыли предприятия и минимизацию финансовых рисков.

Важную роль в приобретении практических навыков управления финансами предприятия, необходимыми в профессиональной деятельности руководителей и специалистов малого и среднего бизнеса, играют практические занятия-тренинги, которые создают необходимую базу для глубокого и сознательного усвоения теории, существенно облегчает ее запоминание, способствует формированию управленческих навыков.

1.8. Возможность использования полученных знаний в решении конкретных проблем, возникающих в практической деятельности

Знание основ формирования и использования финансов предприятия, умение оценить эффективность принимаемых решений имеет большое значения для специалиста в области управления финансовыми ресурсами предприятий, где важная роль отводится необходимости обеспечения комплексного характера принятия управленческих решений. Поскольку их объектом являются финансы, то есть количественная составляющая всех действий, осуществляемых в рамках предприятия, то воздействовать на состояние финансов и изменять их к лучшему становится возможным, прежде всего, через возможность комплексной оценки деятельности предприятия в условиях динамично изменяющейся его внешней и внутренней среды.

1.9. Конечные результаты обучения

В результате изучения курса обучающийся должен:

Знать сущность и особенности функционирования таких элементов финансов предприятия как активы, капитал, обязательства, доходы, расходы, прибыль, денежные потоки,

Иметь представление о процессе оценки финансового состояния предприятия и формировании аналитического заключения,

Знать и использовать в практической деятельности полученные знания в области управления финансами предприятия,

Обладать практическими навыками принятия управленческих решений, направленных на оптимизацию финансовых ресурсов предприятия.
II. Тематический план

программы учебной дисциплины (курса) с указанием видов занятий и объема часов по каждой теме

Тематический план программы по дисциплине «Финансы предприятий»

Название разделов и тем

Всего часов

В том числе аудиторные часы:

Часы самостоятельной работы

Всего аудиторных часов

Лекционных

Семинарских и практических

Основы теории финансов предприятий

Финансирование внеоборотных и оборотных активов

Доходы, расходы и прибыль предприятий

Источники финансирования предприятия

Оценка финансового состояния предприятия

Финансовое планирование на предприятии

III. Тематическое содержание программы учебной дисциплины (курса)

Тема 1. Основы теории финансов предприятия

Понятия предпринимательской деятельности, организации и предприятия по российскому законодательству. Классификация организаций по таким признакам, как форма собственности, цель деятельности, отраслевая принадлежность, организационно-правовая форма. Влияние на финансы организаций данных признаков. Деление организаций в зависимости от цели деятельности на коммерческие и некоммерческие и их организационно-правовые формы.

Экономическая сущность финансов организаций, системы их финансовых отношений, возникающих в процессе финансово-хозяйственной деятельности. Направления финансово-хозяйственной деятельности организаций. Группировка данных направлений по основаниям, используемым для целей учета и анализа. Понятие текущей, инвестиционной и финансовой деятельности организаций. Финансовые отношения организаций с различными экономическими субъектами. Содержание функций финансов организаций.

Элементы финансов организаций: активы, капитал, обязательства, доходы, расходы, денежные потоки.

Тема 2. Финансирование внеоборотных и оборотных активов

Понятия «внеоборотные активы», «основной капитал», «основные средства», «основные фонды». Состав внеоборотных активов, порядок их отражения в бухгалтерской отчетности. Основные средства. Факторы, определяющие структуру внеоборотных активов организаций.

Понятие амортизации. Порядок начисления амортизации в бухгалтерском и налоговом учете. Амортизационные отчисления на примере какого-либо объекта основных средств всеми методами, применяемыми в бухгалтерском и налоговом учете. Порядок ускоренной амортизации, применяемый в Российской Федерации. Методы планирования амортизационных отчислений.

Понятия инвестиций, простого и расширенного воспроизводства основных средств, капитальных вложений. Виды инвестиций и структура капитальных вложений. Источники финансирования капитальных вложений и объясните, почему именно эти источники используют для воспроизводства основных средств.

Методика анализа внеоборотных активов организаций (формы №1, №2, №5). Анализ внеоборотных активов конкретной организации по составу, структуре, источникам финансирования, эффективности использования за два года.

Понятия «оборотные активы», «оборотный капитал», «оборотные средства». Экономическое содержание оборотного капитала. Состав оборотных активов по бухгалтерскому балансу. Факторы, влияющие на структуру оборотных активов.

Методика и порядок нормирования оборотных средств. Источники финансирования оборотных средств организаций. Принципы распределения финансовых ресурсов между внеоборотными и оборотными активами. Собственные оборотные средства.

Методика анализа оборотных активов организаций. Показатели оборачиваемости и факторы ускорения оборачиваемости оборотных средств.

Тема 3. Доходы, расходы и прибыль предприятий

Экономическое содержание доходов организаций. Определение дохода, принятого в бухгалтерском учете. Классификация доходов организаций в бухгалтерском и налоговом учете.

Экономическое содержание выручки от реализации продукции (работ, услуг), ее значение в деятельности организаций, как основного источника финансовых ресурсов. Факторы, влияющие на величину выручки. Элементы, на которые делится выручка. Условия признания доходов в бухгалтерском и налоговом учете. Условия отражения в бухгалтерском учете дебиторской задолженности. Сущность методов признания доходов (метода начислений и кассового) и порядок их применения в бухгалтерском и налоговом учете РФ. Порядок оценки величины выручки в бухгалтерском учете.

Порядок планирования доходов организаций. Понятия валовой, товарной и реализованной продукции.

Экономическое содержание расходов организаций, в т.ч. таких понятий, как «затраты», «издержки», «себестоимость». Классификация расходов, связанных с производством и реализацией, по различным основаниям. Классификация расходов по экономическим элементам, по связи с объемом производства.

Понятие и классификация расходов в бухгалтерском учете. Условия признания, определение величины расходов, порядок образования кредиторской задолженности. Расходы организаций в бухгалтерской отчетности. Порядок отражения и классификация расходов в налоговом учете.

Порядок составления сметы затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг), порядок формирования производственной и полной себестоимости товарной продукции. Порядок планирования себестоимости реализованной продукции. Связь планирования расходов с планированием доходов.

Экономический и бухгалтерский подходы к сущности прибыли как экономической категории. Функции и роль прибыли в деятельности организации. Виды прибыли, место их в бухгалтерской отчетности. Порядок определения налогооблагаемой прибыли.

Принципы распределения прибыли.

Методы планирования прибыли, их достоинства и недостатки. Экономическая сущность и показатели рентабельности.

Тема 4. Источники финансирования предприятия

Экономическая сущность категории «капитал» в различных трактовках. Классификация капитала по различным признакам. Экономическое содержание, порядок расчета цены капитала организаций, в т.ч. собственного и заемного.

Экономическая сущность финансовых ресурсов организаций. Взаимосвязь категорий «капитал» и «финансовые ресурсы организаций». Классификация финансовых ресурсов организаций по источникам поступления, принадлежности организации. Принципы, цель, задачи формирования и использования финансовых ресурсов организаций. Отражение финансовых ресурсов и направлений их использования в её бухгалтерской отчетности. Определение понятий: актив баланса, пассив баланса, активы, пассивы, собственный капитал, заемный капитал, собственные и привлеченные финансовые ресурсы организации и их взаимосвязь.

Состав собственного капитала организаций, порядок формирования и использования уставного, добавочного, резервного капитала, нераспределенной прибыли организаций различных организационно-правовых форм. Экономическое содержание и порядок расчета чистых активов организаций. Методика анализа собственного капитала организаций. Показатель собственных оборотных средств, коэффициент автономии, плечо финансового рычага, рентабельности собственного капитала.

Способы привлечения заемного капитала, формы и виды кредита, нормативно-правовое регулирование порядка и условий кредитования организаций в РФ. Порядок отражения заемного капитала в бухгалтерской отчетности, его состав и структура. Кредиторская задолженность, ее характеристики. Методика анализа заемного капитала.

Тема 5. Оценка финансового состояния предприятия

Сущность финансового состояния организации и сущность анализа финансового состояния. Отличия финансового анализа от экономического анализа. Информационная база финансового анализа.

Методика проведения анализа финансового состояния. Построение сравнительного аналитического баланса. Методика его составления.

Методика проведения анализа имущественного положения. Методика анализа ликвидности и платежеспособности организации, экономическая сущность данных понятий. Анализ финансовой устойчивости организации. Понятие финансовой устойчивости, показатели финансовой устойчивости. Основа финансовой устойчивости. Виды финансовой устойчивости организации. Анализ финансовых результатов организации.

Оценка как отдельных аспектов, так и в целом финансового состояния организации. Разработка рекомендаций по улучшению финансового состояния организации.

Тема 6. Финансовое планирование на предприятии

Определение планирования как важнейшей функции управления. Необходимость планирования в условиях рыночной экономики. Понятие финансового планирования. Структура финансового плана организаций как взаимосвязь финансовых ресурсов и направлений их использования.

Взаимосвязь финансового и производственного планирования. Цели, задачи финансового планирования в организациях. Принципы финансового планирования. Принцип соответствия сроков получения и использования финансовых ресурсов. Методы финансового планирования.

Система финансовых планов организаций, которая включает стратегический, текущий и оперативный планы, их взаимосвязь.

Сущность, цель и структура бизнес-плана. Документы, входящие в финансовый раздел бизнес-плана.

Сущность и цель бюджетного планирования в организациях или бюджетирования. Система операционных и финансовых бюджетов организаций, их взаимосвязь. Преимущества бюджетирования перед другими методами планирования. Факторы, сдерживающие внедрение бюджетирования на предприятиях.

IV. Формы контроля знаний, система оценки обучающихся

и структура итоговой оценки

Формы контроля:

Текущий контроль обеспечивается мини-тестированием, проводимом на лекциях и занятиях–тренингах для проверки усвоения студентами изучаемого материала;

Промежуточный контроль осуществляется написанием контрольного домашнего задания;

Итоговый контроль обеспечивается проведением аудиторной контрольной работы;

Итоговая оценка (экзамен) складывается либо из суммы результатов, либо из оценки (экзамен) по контрольным вопросам.

V. Перечень вопросов, состав задач, тематика практических заданий (деловых игр) и т.п.

1. Вопросы для самоконтроля

1. Что такое «предприятие»? Как этот термин трактуется в отечественном законодательстве?

2. В чем особенности функций финансов предприятия?

3. Каким образом взаимодействуют финансовая служба с другими подразделениями предприятия?

4. Какие виды финансового контроля вы знаете?

5. Охарактеризуйте структуру и основные элементы системы управления финансами предприятия.

6. Есть ли разница между понятиями «финансовые ресурсы» и «источники финансовых ресурсов»?

7. Опишите систему целей, достижение которых служит признаком успешного управления финансами предприятия. Можно ли ранжировать эти цели?

8. Каковы основные источники формирования внеоборотных активов?

9. Что включается во внеоборотные активы?

10. Что такое основные средства?

11. Какие вы знаете виды нематериальных активов?

12. Какие методы начисления амортизационных отчислений предусмотрены российским законодательством?

13. Что такое срок полезного использования основных средств?

14. Какие показатели использования основных средств вы знаете?

15. Какие показатели движения основных средств вы знаете?

16. Что такое оборотный капитал и какова его классификация?

17. Что такое норма и норматив оборотных средств и как они определяются?

18. Каковы принципы управления оборотными средствами в производственных запасах?

19. Каковы принципы управления оборотными средствами в готовой продукции?

20. Каковы методы управления денежными средствами?

21. Каковы виды, роль и методы управления дебиторской задолженностью?

22. Каковы источники формирования оборотного капитала?

23. Какие вы знаете показатели использования оборотного капитала и способы исчисления оборачиваемости оборотных средств?

25. Поясните, почему отдельные виды поступления (выбытия) денежных средств не могут трактоваться как доходы (расходы)? Приведите примеры.

26. Дайте понятие расходам предприятия?

27. Какова структура расходов на предприятии?

28. Какие доступные способы сокращения расходов вы знаете?

29. Что понимается под понятием «калькулирование себестоимости»? Нужна ли эта процедура?

30. Что такое прибыль?

31. Что такое рентабельность?

32. В какой отчетной форме представлена чистая прибыль? Может ли чистая прибыль отчетного периода совпадать с нераспределенной прибылью? Если да, то при каких обстоятельствах?

33. Дайте общую характеристику способов финансирования деятельности предприятия. В чем их достоинства и недостатки?

34. Что такое капитал? Какие подходы к определению этой категории вы знаете?

35. В чем принципиальное различие между собственным и заемным капиталами?

36. Опишите особенности управления собственным капиталом.

37. Опишите особенности управления заемным капиталом.

38. В чем смысл платности источника средств? Существуют ли бесплатные источники?

39. В чем смысл управления структурой источников средств?

40. В чем сущность финансового анализа на предприятии?

41. Охарактеризуйте основные элементы информационной базы для проведения анализа с позиции финансового менеджера.

42. Какие методики проведения финансового анализа вы знаете?

43. Дайте экономическую интерпретацию показателей ликвидности, финансовой устойчивости, оборачиваемости.

44. Какова роль финансового планирования?

45. Что включает в себя финансовый раздел бизнес-плана?

46. Что такое система бюджетного планирования?

47. Какие виды бюджетов вы знаете?

2. Примерные вопросы для итогового контроля

1. В чем особенности функций финансов предприятия?

2. Охарактеризуйте структуру и основные элементы системы управления финансами предприятия.

3. Каковы основные источники формирования внеоборотных активов?

4. Что включается во внеоборотные активы?

5. Какие методы начисления амортизационных отчислений предусмотрены российским законодательством?

6. Какие показатели использования и движения основных средств вы знаете?

7. Что такое оборотный капитал и какова его классификация?

8. Что такое норма и норматив оборотных средств и как они определяются?

9. Каковы принципы управления оборотными средствами в производственных запасах?

10. Каковы принципы управления оборотными средствами в готовой продукции?

11. Каковы методы управления денежными средствами?

12. Каковы виды, роль и методы управления дебиторской задолженностью?

13. Каковы источники формирования оборотного капитала?

14. Какие вы знаете показатели использования оборотного капитала и способы исчисления оборачиваемости оборотных средств?

15. Дайте понятие доходам предприятия?

16. Дайте понятие расходам предприятия??

17. Что такое прибыль?

18. Что такое рентабельность?

19. Дайте общую характеристику способов финансирования деятельности предприятия.

20. Что такое капитал?

21. В чем принципиальное различие между собственным и заемным капиталами?

22. Опишите особенности управления собственным капиталом.

23. Опишите особенности управления заемным капиталом.

24. В чем сущность финансового анализа на предприятии?

25. Какие методики проведения финансового анализа вы знаете?

26. Дайте экономическую интерпретацию показателей ликвидности, финансовой устойчивости, оборачиваемости.

27. Какова роль финансового планирования?

28. Что включает в себя финансовый раздел бизнес-плана?

29. Что такое система бюджетного планирования?

30. Какие виды бюджетов вы знаете?

3. Тесты для самоконтроля и самопроверки

1. Внеоборотные активы предприятия - это:

2. Какой из приведенных видов имущества предприятия является основными средствами?

А Готовая продукция

Б Незавершенное производство

В Транспортные средства

Г Денежные средства в кассе и на расчетном счете

3. Основные средства предприятия - это:

4. Как определить балансовую стоимость фондов (C0, если: стоимость приобретения основных фондов (З0), стоимость транспортировки (Зт), стоимость строительных и монтажных работ (Зм), амортизация (За):

6. Дебиторская задолженность сроком до 3 мес. относится к

7. Кредиторская задолженность не включает:

8. Дебиторская задолженность предприятия - это:

9. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств характеризует эффективность их использования и определяется:

10. К фондам обращения относятся:

11. В состав оборотных средств предприятия входят:

12. Кредиторская задолженность, постоянно находящаяся в распоряжении предприятия, включает:

13. В состав капитальных вложений не входят:

14. Какие средства не могут быть источниками финансирования капитальных вложений?

15. Полная себестоимость продукции определяется:

16. Деление расходов на постоянные и переменные проводятся с целью:

17. Понятие валовой прибыли включает:

18. Под понятием "прибыль от продаж" подразумевается:

19. К стратегическим задачам разработки финансовой политики не относятся:

20. Финансовый анализ не включает в себя:

21. Показателями финансовой устойчивости являются:

22. Анализ оборачиваемости предприятия предполагает проведение:

23. Актив баланса включает в себя:

24. Пассивы предприятия включают в себя:

25. Главная цель бизнес-плана - это:

26. Финансовый план должен содержать следующие расчеты:

27. Какова цель составления финансового плана?

28. Какова цель финансирования воспроизводства основных фондов?

4. Контрольные работы

1. Оценка финансового состояния предприятия.

2. Разработка плана деятельности предприятия на предстоящий период.

VI. Самостоятельная (внеаудиторная) работа

Разделы и темы для самостоятельного изучения

Тема 1. Основы теории финансов предприятий.

Тема 2. Финансирование внеоборотных и оборотных активов

конспектирование первоисточников и другой учебной литературы

поиск и обзор научных публикаций и электронных источников информации, подготовка заключения по обзору

решение задач, упражнений

Тема 3. Доходы, расходы и прибыль предприятий

конспектирование первоисточников и другой учебной литературы

поиск и обзор научных публикаций и электронных источников информации, подготовка заключения по обзору

решение задач, упражнений

Тема 4. Источники финансирования предприятия

конспектирование первоисточников и другой учебной литературы

поиск и обзор научных публикаций и электронных источников информации, подготовка заключения по обзору

решение задач, упражнений

Тема 5. Оценка финансового состояния предприятия

конспектирование первоисточников и другой учебной литературы

поиск и обзор научных публикаций и электронных источников информации, подготовка заключения по обзору

решение контрольной работы

Тема 6. Финансовое планирование на предприятии

конспектирование первоисточников и другой учебной литературы

поиск и обзор научных публикаций и электронных источников информации, подготовка заключения по обзору

решение контрольной работы

VII. Литература основная и дополнительная

Основная литература

1. Большаков С.В. Финансы предприятий: теория и практика: Учебник (Серия "Высшая школа"). – М.: Книжный мир, 2006.

2. Ковалев В.В., Ковалев Вит.В. Финансы организаций (предприятий): Учебник. – М.: Проспект (ТК Велби), 2010.

3. Остапенко В.В. Финансы предприятия: Учебное пособие. – 5-е изд., стер. – (Высшее финансовое образование). – М.: Омега-Л, 2008.

4. Путятина Л.М., Родинов В.Б. Экономика и финансы предприятия: Учебник (Серия "Высшее образование"). – М.: Экономика и финансы, 2006.

5. Шеремет А.Д., Ионова А.Ф. Финансы предприятий: менеджмент и анализ: Учебное пособие. – 2-е изд., испр. и доп. (Серия: ‘Высшее образование’). – М.: Инфра-М, 2009.

Дополнительная литература

6. Акимов О.Ю. Малый и средний бизнес: эволюция понятий, рыночная среда, проблемы развития. – М.: Финансы и статистика, 2004.

7. Макарова Л.Г., Макаров А.С. Экономический анализ в управлении финансами фирмы: Учебное пособие. – М.: Академия, 2008.

8. Маккоен Л., Гох Н. Пособие по финансам для нефинансовых менеджеров – (Серия "Мудрые решения. Финансы"). – М.: Баланс-Клуб, 2002.

9. Ньюмен Д.Л., Дейвис Л.Д. Предпринимательский анализ финансов малого предприятия: Учебник /Пер. с англ. – М.: Интернет-трейдинг, 2006.

10. Протасов В.Ф., Протасова А.В. Анализ деятельности предприятия (фирмы): производство, экономика, финансы, инвестиции, маркетинг, оценка персонала, 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2005.

11. Савчук В.П. Управление финансами предприятия – 2-е изд. (+ дискета). – М.: Бином, 2009.

12. Трухачев В.И., Томилина И.А., Гвоздиков А.В. Финансы в вопросах и ответах: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. . – М.: Финансы и статистика, 2006

13. Управление финансами в малом и среднем бизнесе: Практическое руководство / Под ред. Ефимовой С.Б., Каменевой Е.А. – (Бизнес-технологии). – М.: Феникс, 2006.

14. Шуклов Л.В. Финансовый менеджмент в условиях кризиса: Опыт компаний малого и среднего бизнеса. – М.: Либроком, 2010.

Как получить бесплатное и льготное обучение кадров для МСП?

В Москве существует несколько видов льготного обучения для МСП:

1. Бесплатные программы обучения сотрудников МСП и начинающих предпринимателей

ГБУ «Малый бизнес Москвы» при содействии Департамента науки, промышленной политики и предпринимательства реализует Программы обучения сотрудников субъектов малого и среднего предпринимательства. Участниками могут стать начинающие или опытные предприниматели, желающие расширить свои знания в выбранной области, повысить квалификацию сотрудников или обзавестись полезными контактами в профессиональной среде.

Кто может принять участиe в программах?

  1. Руководители и сотрудники субъектов малого и среднего предпринимательства.
  2. Государственные гражданские служащие города Москвы, отвечающие за поддержку, развитие и регулирование деятельности субъектов МСП.
  3. Начинающие предприниматели из числа:
  • военнослужащих, уволенных в запас, и совершеннолетних членов их семей;
  • учащейся молодежи;
  • женщин, вышедших из отпуска по уходу за ребенком, или лиц, находящихся в отпуске по уходу за ребенком;
  • лиц с ограниченными возможностями здоровья.
  • Участники Президентской программы подготовки управленческих кадров.

    • Сколько стоит участие в программе?

    Обучение бесплатное. Все расходы компенсируются Правительством Москвы. Для некоторых видов образовательных программ обучение может быть частично платным.

    Все образовательные программы проводятся опытными преподавателями по курсам, разработанным специально для предпринимателей. Все курсы имеют практическую направленность.

    Пройдя обучение, Вы узнаете, как грамотно составить бизнес-план, как привлечь клиентов для развития бизнеса, как правильно управлять компанией и получите другие полезные знания, необходимые каждому предпринимателю.

    Как пройти обучение в программе?

    • выбрать интересующую программу на портале mbm.ru в разделе «Обучение» ;
    • пройти процедуру регистрации;
    • записаться на интересующую программу;
    • получить ссылку на скачивание направления;
    • направить необходимые документы в организацию, проводящую обучение;
    • прийти с распечатанным направлением в обучающее учреждение, предложенное Программой.

    После проверки корректности предоставленных документов представитель образовательной организации свяжется с Вами и пригласит на обучение.

    2. Президентская программа подготовки управленческих кадров

    Пришедшее к нам из далекой Америки слово «менеджмент» уже плотно укоренилось в бизнес-лексиконе всех тех, кто так или иначе связан с этой сферой. Любое предприятие создается с целью воплощения в жизнь какой-либо идеи, которая впоследствии должна принести ожидаемую прибыль. И далеко не всегда владелец компании имеет возможность или желание руководить процессом, который ведет к результату. Чаще всего он предпочитает делегировать полномочия человеку, который знает, что такое менеджмент в малом бизнесе.

    Особенности управления малым предприятием

    По мнению многих предпринимателей, менеджмент является непозволительной роскошью. И данное утверждение можно считать вполне обоснованным, если говорить о совсем маленькой фирме, где собственник может вполне самостоятельно охватить все вопросы, которые должны находиться под контролем.

    Как утверждают японцы, все стратегии управления предприятием можно разделить на 3 группы:

    1. Хаотичное управление – больше подходит для компаний, численность сотрудников которых не превышает 20 человек.
    2. Организованное управление – подходит в тех случаях, когда речь уже идет о штате от 20 до 100 человек.
    3. Научно-обоснованный менеджмент – применим для компаний с коллективом от 100 человек.

    Особенностью управления именно малым предприятием является тот факт, что управленец по своей сути должен быть универсалом, имеющим опыт сразу в нескольких сферах менеджмента. Зачастую именно данная форма организации компании подразумевает, что руководитель будет заниматься одновременно и подбором персонала, и поиском рынков сбыта, и управлением финансами.

    По большому счету как раз менеджер-управленец и есть неформальный руководитель предприятия. Это и является причиной того, что к таким людям предъявляются повышенные требования при приеме на работу.

    К основным качествам, которыми должен обладать этот человек, можно отнести:

    • способность поддерживать здоровую атмосферу в коллективе;
    • гибкость в общении;
    • высокий уровень работоспособности;
    • умение четко ставить задачи и осуществлять контроль их выполнения;
    • способность работать в режиме многозадачности;

    Успешным менеджмент малого бизнеса будет считаться тогда, когда руководитель сможет установить и подтвердить свой авторитет в коллективе, сможет быть компетентным наставником и требовательным директором одновременно. Такой человек представляет собой некий сплав личностей, одна из которых хорошо руководит предприятием, а другая выстраивает отношения с людьми, будь то сотрудники или клиенты.

    На первом этапе становления предприятия его собственник, безусловно, сможет и сам справиться с ведением дел, но, как только будут достигнуты определенные результаты и компания начнет расти, неизбежными станут два основных принципа дальнейшей деятельности: структурирование работы и распределение полномочий.

    Что охватывает менеджмент

    Нет необходимости говорить, что в жизнедеятельности предприятия нет незначительных или маловажных сфер. Каждая фирма существует как единый живой организм, в котором все взаимосвязано. Стоит выйти из строя какому-то одному органу, и это скажется на функционировании всех остальных.

    Исходя из этого, все сферы, которые подлежат эффективному управлению, можно подразделить на следующие группы:

    Бренд и репутация

    Управление предприятиями малого бизнеса начинается с создания бренда, торговой марки. Совершенно очевидно, что любое предприятие должно иметь свое название, лучше всего уникальное и запоминающееся.

    Идеальным станет вариант создания собственной торговой марки, которая будет узнаваема благодаря своему логотипу, цветам, девизу.

    Все это неизбежно ведет к тому, что первостепенной задачей руководителя становится поддержание должной репутации компании, чтобы она не стала притчей во языцех и не вызывала негативную реакцию при одном только ее упоминании.

    Такие индивидуальные элементы позволят, прежде всего, отделить предприятие от конкурентов и сформировать собственный имидж.

    Персонал

    Человеческий ресурс является самым ценным активом любой компании. Без него осуществить деятельность предприятия не представляется возможным. Но именно он и требует особого внимания со стороны руководства благодаря действию человеческого фактора.

    В управлении персоналом специалисты выделяют две модели поведения руководства. Согласно одной из них, все сотрудники компании являются профессионалами в своем деле, людьми ответственным и добропорядочными, а потому излишнее внимание к выполнению ими своих обязанностей может стать оскорблением их достоинства.

    Вторая модель прямо противоположна первой – весь штат состоит из обманщиков и лиц некомпетентных, а потому их работа требует бесконечного контроля. Согласно выбранной модели строится процесс управления данным ресурсом.

    Иерархия должностей и распределение обязанностей

    Данной сфере нужно уделить особое внимание, поскольку речь все же идет о малом предприятии, а потому необходимо помнить, что возможности создания специальных отделов нет. Зачастую секретарь в таких фирмах выполняет еще и роль инспектора отдела кадров, и кассира, и завскладом.

    Следует помнить, что создавать отдел маркетинга или сбыта на предприятии, на котором работает 10 человек, смысла нет. Но необходимо контролировать, чтобы обязанности распределялись равномерно. Нельзя взваливать 80% работы на одного человека, в то время как другие следуют строго должностной инструкции.

    Финансы

    Данная сфера должна вызывать у менеджера наибольшую заботу, так как она связана с тем, ради чего, собственно, предприятие и работает. Правильного распределения требует слишком большое количество вопросов:

    • величина заработных плат;
    • ценообразование;
    • расчет себестоимости продукции;
    • расходы на командировки;
    • необходимость в привлечении заемных средств.

    Неправильный менеджмент в данном случае может привести к краху компании. История знает много случаев, когда причиной банкротства становилась аренда необоснованно дорогого офиса.

    Реклама

    Инновации

    Каждый руководитель всегда должен следить за развитием технологий и новинками, которые появляются в данной сфере бизнеса. Связано это с тем, что потребительский вкус все время меняется, как меняются и экономические условия в стране. То, что пользовалось спросом в нормальных условиях жизни, может оказаться совершенно невостребованным в условиях кризиса.

    В этом вопросе необходимо учитывать множество факторов:

    • продуктовую линейку;
    • моду;
    • состояние экономики;
    • развитие технологического процесса;
    • запросы клиентов;
    • внешние факторы;
    • сезонность.

    Инновации могут касаться при этом не только технологий производства, но и принципов работы с клиентами, новые методы подхода к ним. Для этого нужно постоянно проводить переподготовку и переобучение персонала. Внедрять новые способы ведения дел и поиска клиентов. Нельзя забывать и об ассортименте. Если вы продаете пакетированный сок, а потребитель уже давно перешел на фрэши, то, наверное, пора что-то менять.

    Нельзя обойти стороной и сферу корпоративной культуры. Что бы ни утверждали собственники компаний, она есть всегда. Вопрос только в том, какая она.

    Задачей каждого руководителя является формирование таких взаимоотношений в коллективе, которые будут способствовать достижению общей цели.

    В связи с этим очень важно подбирать персонал согласно конкретным задачам, чтобы и служебные и дружеские отношения могли выстроиться только благоприятным для фирмы образом.

    Эффективно о бизнесе. Тайм менеджмент – планирование на день: Видео

    А.С. Аралов,

    консультант НСБИ проекта “Консультант для малого бизнеса Сибири”,

    П.Ю. Семенов,

    консультант НСБИ проекта “Консультант для малого бизнеса Сибири”

    СИСТЕМНЫЕ РЕШЕНИЯ

    В УПРАВЛЕНИИ МАЛЫМ И СРЕДНИМ БИЗНЕСОМ

    Эволюция управленческих систем. При переходе к рыночным условиям резко усилилась нестабильность предприятий малого и среднего бизнеса, которая проявляется в нестабильности конкурентной позиции, финансовых потоков, внутренней структуры фирмы и т.д. В связи с этим управленческая практика постепенно выработала ряд методов организации деятельности фирмы в новых условиях. Чем сложнее и неожиданнее оказывается будущее, тем, соответственно, более сложными становятся системы управления, причем каждая последующая дополняет предыдущую.

    Можно выделить четыре этапа в развитии систем управления малым и средним бизнесом.

    1. Управление на основе контроля исполнения. Темп изменений медленный, будущее повторяет прошлого. Рабочие задания формулируются на основе справочников и должностных инструкций. Руководитель следит за исполнением стандартизованных функций всеми подразделениями и работниками фирмы и осуществляет финансовый контроль.

    2. Управление на основе экстраполяции. Темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказать на основе перенесения на него прошлого опыта. Основные инструменты управления - составление текущих бюджетов и бюджетов капиталовложений, целевое управление и долгосрочное планирование.

    3. Управление на основе предвидения изменений. С появлением неожиданных явлений темп изменений ускорился, однако можно вовремя предусмотреть будущие тенденции. Прогнозируются только проблемы и новые возможности. Основные инструменты управления - стратегическое управление по периодам и выбор стратегических позиций.

    4. Управление на основе гибких экстренных решений. Важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно предусмотреть. Постоянно происходят новые события. Частично предсказуемы слабые сигналы из внешней среды фирмы. Управление осуществляется на основе ранжирования стратегических задач, управления по слабым сигналам, в условиях неожиданных событий.

    Первые три стратегии можно назвать управлением на основе долгосрочного планирования, четвертая стратегия - управление на основе стратегического планирования. Главное различие между долгосрочным (его иногда называют корпоративным) и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего.

    В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем продолжения исторически сложившихся тенденций роста фирмы. Высшее руководство фирмы, исходя из того, что в будущем итоги деятельности улучшатся в сравнении с прошлым, и ставит перед подчиненными задачу достижения более высоких показателей. Типичный результат такой практики - постановка оптимистических целей, с которыми не согласуются реальные итоги.

    Всякая фирма как сложная система проходит в своем развитии определенные этапы - рождение, подъем, кризис, инерция, упадок. Поэтому понятие все более возрастающего вертикального подъема благосостояния фирмы не соответствует действительности, и имеет право на существование на ограниченном отрезке времени существования фирмы.

    В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. При стратегическом планировании фирма проходит последовательно несколько шагов.

    1. Анализ перспектив фирмы. Выясняются тенденции, опасности и шансы, отдельные “чрезвычайные ситуации”, которые способны резко изменить сложившуюся ситуацию.

    2. Анализ конкурентных позиций фирмы. Определяется, насколько можно повысить результаты фирмы, улучшив конкурентную стратегию в сфере своей деятельности. Обычно анализ конкурентных позиций показывает: даже притом, что фирма собирается следовать оптимальным стратегиям во всех видах своей деятельности, одни из них более перспективны, чем другие, а некоторые вовсе неперспективны.

    3. Выбор стратегии. Сравниваются перспективы фирмы в различных видах деятельности, устанавливаются приоритеты и распределяются ресурсы между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии. Общий уровень результатов, на которые может рассчитывать фирма, должен перекрывать пределы конкурентных возможностей на рынке. Фирма может удовлетвориться принятием уровня существующих возможностей в качестве ориентира на будущее. В таком случае выбор стратегии заканчивается, и фирма переходит к составлению программ и бюджетов. Во многих случаях уровень существующих возможностей неприемлем для фирмы: либо потому, что набор видов осуществляемой в настоящее время деятельности стратегически уязвим, либо из-за того, что краткосрочные перспективы не соответствуют долгосрочным, либо потому, что руководство претендует на достижение таких темпов роста, которые намного превышают перспективы. В таком случае надо переходить к следующему этапу.

    4. Анализ путей диверсификации. Его задачей является оценка недостатков существующего набора видов деятельности и определение новых видов, к которым фирме следует перейти. Сопоставляя результаты, ожидаемые от новых видов деятельности, с существующими возможностями, фирма выходит на новые цели. Они определяются двумя факторами: с одной стороны, тем, насколько значимые цели ставит перед собой фирма и насколько энергично она стремится к их достижению, а с другой - тем, насколько диверсификация будет обеспечена стратегическими ресурсами.

    5. Постановка стратегических и оперативных задач. На этом этапе стратегические цели воплощаются в конкретные планы мероприятий, программ и бюджетов. Стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности. Это требует особой системы исполнения, построенной на управлении проектами.

    Управление в условиях стратегических неожиданностей. Точно так же, как в системе радарного наблюдения, некоторые проблемы ускользают от наблюдате­лей, как бы они ни старались, и превращаются в стратегические неожиданности. Это означает, что:

    проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям;

    проблема ставит новые задачи, не отвечающие прошлому опыту фирмы;

    неумение принять контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибыли;

    контрмеры должны быть применены срочно, но обычный, существующий в фирме порядок действий этого не позволяет.

    Самые большие трудности возникают при сочетании всех четырех факторов. Прежние стратегии и планы не годятся, задачи новы, информация, которую нужно освоить и изучить, идет потоком. Фирме угрожают информационные перегрузки. Внезапность и вероятность крупной потери осознаются в фирме настолько, что возникает угроза всеобщей паники. Инициатива снизу, обычно ускоряющая принятие контрмер, в условиях стратегической неожиданности теряет действенность и становится небезопасной. Управляющие низших звеньев, оставшись без указаний к действию, начинают “тянуть одеяло на себя” и создают неразбериху. Заботы о сохранении здорового морального климата и сложности, связанные с неожиданной ситуацией, отвлекают внимание от повседневных задач фирмы - финансовых, маркетинговых и других.

    Если фирма предполагает, что уровень внешней нестабильности будет повышаться, она должна подготовить систему чрезвычайных мер при стратегической неожиданности.

    1. Когда возникает стратегическая неожиданность, начинает работать коммуникационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций. Эта сеть действует, пересекая границы подразделений, фильтрует информацию и быстро передает ее во все звенья фирмы.

    2. На время чрезвычайного положения необходимо перераспределить обязанности высшего руководства: одна группа занимается контролем и сохранением благоприятного климата в фирме; другая ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов; третья занимается принятием чрезвычайных мер.

    3. Для выработки этих мер создается сеть оперативных групп:

    руководители и члены оперативных групп, невзирая на сложившиеся каналы внутриорганизационных взаимосвязей, составляют подразделения или группы стратегического действия, а не просто планирования;

    связь между оперативными группами и группой управления строится напрямую;

    группа управления формулирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление;

    низовые оперативные звенья выполняют работу на своих участках общей стратегии.

    4. Оперативные группы и связь между ними организуются заранее и проходят тренинг:

    заранее организуется несколько систем связи различного назначения: для решения неожиданных проблем в области сбыта, в области торговых операций, в области финансов и т.д.;

    оперативные группы обучаются быстро реагировать на принципиально новые проблемы, сочетая точные методы анализа с творческим подходом.

    5. Связи проходят испытания не в кризисных условиях, причем решаются реальные стратегические задачи, как если бы они возникали неожиданно. Основные черты этой системы соответствуют реальному опыту решения непредвиденных задач. Это предложение того, что нужно предпринимать в неожиданных условиях, и одновременно предположение о том, что фирмам, работающим в условиях высокой неопределенности, придется принимать системы управления в условиях возникающих неожиданностей, подобно описанной.

    Модель McKINSEY “7S”. Эта стратегическая модель описывает основные характеристики фирмы. Ее название происходит от семи факторов (семи слов, начинающихся в английском языке с буквы “S”), которые являются важными для развития фирмы: стратегия (strategy), навыки (skill), общепризнанные ценности (shared values), структура (structure), системы (systems), кадры (staff), стиль (style). \

    Cтратегия

    Навыки

    Общепризнанные ценности

    Структуры

    Персонал

    Простая структура

    Управление

    Компетентность

    Инновационный стиль

    Машинная бюрократия

    Маркетинг

    Баланс интересов

    взаимодействия

    Профессиональная

    бюрократия

    Работа на результат

    Стиль взаимоотношений

    Организация по

    отделениям

    Развитие

    Командная работа

    Стиль системы

    Рабочая команда

    Когда компания планирует собственное развитие, семь составляющих изменяются именно в этой последовательности. На первом этапе, как правило, определяется стратегия. Она показывает, на чем фирма должна сконцентрировать свои усилия и компетентность, какие согласованные действия нужно произвести, чтобы добиться существенных конкурентных преимуществ.

    Следующий шаг заключается в определении особенно сильных сторон фирмы, какие навыки надо развивать или приобретать для воплощения стратегии в жизнь. Выбор пяти или десяти наиболее важных навыков не составляет труда, но этого недостаточно. Навыки нужно развивать так, чтобы они обеспечили успех, а это накладывает на фирму такие жесткие требования, что она оказывается способной одновременно развивать не более одного-трех навыков. Они представляют связь между стратегией и новым обликом фирмы, в то же время они определяют те изменения, которые должны произойти в остальных пяти “S”: в общепризнанных ценностях, структурах, системах, штатах и стилях. Затем следует выяснить, что требуется изменить в этих факторах, чтобы все перемены дали положительный результат.

    ПЛАНИРОВАНИЕ ВЫБОРА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЗИЦИИ

    Понятие стратегии. Стратегия - это набор правил для принятия решений, которыми фирма руководствуется в своей деятельности. Существует несколько групп этих правил.

    Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественную - заданием.

    Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие какие виды товаров и коммерческие технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои товары, каким образом добиться превосходства над конкурентами. Этот набор правил можно назвать товарно-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

    Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри фирмы. Их нередко называют организационной концепцией.

    Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

    Когда следует формулировать стратегию? Одним из условий разработки стратегии является возникновение внезапных изменений во внешней среде фирмы. Их причинами может стать:

    насыщение спроса;

    крупные изменения в коммерческой технологии внутри или вне фирмы;

    неожиданное появление многочисленных новых конкурентов.

    В таких ситуациях традиционные принципы и опыт фирмы не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают предотвращения опасностей. Если у фирмы нет единой стратегии, то не исключено, что различные подразделения вырабатывают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего спроса на товары фирмы, складские подразделения - делать капитальные вложения в автоматизацию устаревающих логистических производств, а служба маркетинга - разрабатывать новую продукцию на базе старых рынков. Это приведет к конфликтам, задержит переориентацию фирмы и сделает ее работу неритмичной и неэффективной.

    Может обнаружиться, что переориентация начата слишком поздно, чтобы гарантировать предприятию выживание. Оказавшись перед лицом подобных сложностей, фирма должна решить две чрезвычайно трудные задачи: выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно оценить, и направить усилия персонала в нужное русло. Ответ на эти вопросы и составляет сущность выработки и реализации стратегии. Именно в такой момент стратегия становится управленческим инструментом, жизненно важным и крайне необходимым.

    ЭЛЕМЕНТЫ ВЫРАБОТКИ СТРАТЕГИИ

    Разработка корпоративной миссии. Корпоративная миссия (иногда ее называют хозяйственной миссией или концепцией бизнеса) характеризует возможность заниматься бизнесом, на который фирма может ориентироваться с учетом рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей товара и наличия конкурентных преимуществ. КОРПОРАТИВНАЯ МИССИЯ - существующая на рынке возможность удовлетворять конкретный вид потребностей, поставляя определенный вид продукции для определенной категории потребителей в условиях конкурентной борьбы с определенной группой поставщиков-посредников.

    Корпоративная миссия должна быть выражена простыми определениями и в удобной для восприятия форме. В основе корпоративной миссии лежат задачи удовлетворения запросов и интересов потребителей, которые существуют на рынке. Вопрос о том, почему потребители будут покупать товары и услуги данной, а не другой фирмы должен иметь четкий ответ. В обобщенном виде роль корпоративной миссии в развитии фирмы можно сформулировать так.

    Процесс формирования корпоративной миссии имеет большее значение, чем результат, поскольку заставляет руководство коммерческих подразделений пересмотреть факторы, лежащие в основе его деятельности.

    Понимание корпоративной миссии помогает получить широкую панораму деятельности фирмы.

    Корпоративная миссия имеет большое значение для коммуникации как внутри фирмы (поскольку позволяет лучше понять цели деятельности ее сотрудникам), так и вовне ее (поскольку способствует доведению информации до поставщиков и потребителей).

    Конкурентные преимущества. Они обеспечивают фирме нормы прибыли выше среднерыночного уровня. В целом все стратегическое управление сводится к достижению стратегических преимуществ. Конкурентное преимущество должно быть таким, чтобы его можно было использовать незамедлительно и как можно дольше. Основные направления, на которых могут быть достигнуты фирмой конкурентные преимущества, следующие.

    Выбор рынков сбыта. Конкурентные преимущества фирмы будут тем выше, чем больше рынков, на которых ее доля была бы большей по сравнению с ведущими конкурентами. Следует активизироваться на быстро растущих новых рынках, стремиться к стабильности на традиционных рынках фирмы и сворачивать свою деятельность на тех рынках, которые не могут обеспечить ей норму прибыли большую или равную средней внутрифирменной.

    Дифференциация продукции. Дифференциация означает специфическое сочетание качества продукта (товара и (или) услуги) и его цены, согласованные со спросом и структурой затрат, соответствующих тому или иному рынку сбыта. Чем более дифференцирована продукция, тем больше у фирмы конкурентных преимуществ.

    Структура инвестиций. Под инвестициями подразумевается осуществление каких-либо экономических проектов в настоящем с расчетом получить доходы в будущем. Понятие инвестиции традиционно ассоциируется с покупкой материальных объектов, предназначенных для создания на протяжении длительного времени каких-либо благ и поэтому относимых в актив баланса.

    Структура финансов. Финансово-экономическая модель фирмы должна обеспечивать выполнение ею своей корпоративной миссии.

    Структура управления. Деловое управление должно выполнять четыре функции, отражающие все фазы деятельности фирмы: развитие; маркетинг; производство; управление. В управлении фирмой должны гибко сочетаться, в зависимости от ситуации, циклы: реализации, контроля, экстраполяции, предпринимательства.

    Структура организации фирмы. Организация деловой стратегии - это способ деления фирмы на более мелкие подразделения в соот­ветствии с дифференциацией видов товаров или их групп, покупателей или рынков. Структура организации фирмы при реализации деловой стратегии складывается при взаимодействии нескольких сил.

    Простая структура. Она характеризуется слабым развитием техноструктуры, небольшим числом людей, которые выполняют вспомогательные функции, минимальной дифференциацией подразделений, неразвитой структурой управления. Очень немногое в ее деятельности может быть формализовано, и это практически исключает использование планирования, обучение персонала и развитие. Эта структура орга­нична. Координация внутри простой структуры осуществляется путем прямого и руководства. Руководитель контролирует все решения.

    Такая структура часто состоит из органичного ядра с одним ответственным. Окружение простой структуры, как правило, характеризуется простотой и динамичностью. Ввиду своей простоты оно может быть понятным одному человеку, который поэтому вполне способен принимать все решения. Простая структура часто бывает переходной фазой в развитии фирмы: по мере его роста появляются другие силы, создается иная структура.

    Машинная бюрократия. Коммерческая деятельность многих фирм имеет рутинную природу, ей часто свойственны простота и повторяемость, что влечет за собой высокую степень стандартизации коммерческих процессов. Действие этих факторов приводит к образованию машинной бюрократии, то есть структур, функ­ционирующих как встроенный регулируемый механизм. Работа, выполняемая оперативным ядром, в высшей степени рационализирована и редко требует высокой профессиональной подготовки, основным координаци­онным механизмом в ней является стандарты коммерческих процессов. Поскольку машинная бюрократия столь сильно опирается на стандартные процессы, наибольшую важность для нее имеют коммерция. Она состоит из специалистов, которые обладают большой неформальной властью даже в тех случаях, когда не включены в линейную организацию, потому что именно они стандартизируют работу остальных.

    Профессиональная бюрократия. Фирмы могут быть бюрократическими и одновременно обходиться без централизации. Они характеризуются устойчивой оперативной работой, которая существенно усиливает предсказуемость, стандартность коммерческих ситуаций. В то же время эти фирмы сложны и, следова­тельно, должны находиться под прямым контролем администрации. По этой причине структуры такого рода используют координационный механизм, который охватывает одновременно и стандартизацию и децентра­лизацию, то есть стандартизацию коммерческого “ноу-хау”. Профессиональная бюрократия опирается на мас­терство высокопрофессиональных работников. Она нанимает их, формирует из них оперативное ядро и дает им большую свободу в организации их собственной работы. При такой автономии каждый специалист рабо­тает независимо от коллег, но в непосредственном контакте с клиентом, которого он обслуживает.

    Дивизиональная структура. Дивизиональная структура характеризует не столько интегрированную фирму, сколько объединение квазиавтономных отделений под властью центральной администрации. Эти отделения могут быть организованы как самостоятельные компании. Разделение оперативных функций де­лает отделения взаимно независимыми, каждое из них может действовать автономно, без координации своих действий с другими. Децентрализация в этой форме организации ограничена. Она не идет дальше назначения начальника отделения. Образование отделений происходит в соответствии с характером рынков, которые обслуживает компания. Они наделены функциями оперативного контроля, необходимыми для об­служивания данного рынка. Для того чтобы использовать преимущества централизации ресурсов, необхо­дима координация. Она может осуществляться путем установления контроля над исполнением, другими сло­вами, главный координационный механизм состоит в стандартизации отчетности.

    "Ad-hoc"-кратия. Ни одна из рассмотренных схем не позволяет создать среду для осу­ществления нововведений или решения проблем. Машинная и профессиональная бюрократии ориентиро­ваны на исполнение, а не на творческое решение проблем. Задачи формирования среды для проблемного подхода к делу требуют создания особого типа структуры, в которой объединяются специалисты по различ­ным дисциплинам, работающие в учреждаемых для каждого случая группах. "Ad-hoc"-кратия - очень орга­ничная структура с низкой степенью формализации поведения, высокой степенью горизонтальной специали­зации деятельности. В таких структурах прослеживается тенденция к тому, чтобы объединять специалистов в функциональных подразделениях для реализации целей внутреннего администрирования и в небольших группах, сориентированных на какой-либо функциональный проект для выполнения текущей работы. Это оживляет взаимоотношения, что очень важно для механизма координации.

    Атмосфера изобретательства предполагает ломку старых стереотипов, поэтому инновационная "Ad-hoc"-кратическая фирма должна избегать любых форм стандартизации.

    Товары. Понятие товара используется здесь как родовое понятие, объединяющее товары и услуги. Представить, насколько товары соответствуют структуре запросов покупателей, довольно трудно, но руководству фирмы все же следует постараться это сделать. Один из возможных способов решения этой задачи состоит в выяснении того, предпринимались ли в недавнем прошлом фирмой попытки прове­рить, насколько ее продукция соответствует запросам покупателей. Следует также установить, какая часть оборота фирмы связана с новыми товарами и услугами, чтобы иметь представление о том, как изменится товарная политика в целом. Еще одна возможность заключается в том, чтобы уяснить, как фирма организует обслуживание, необходимое для реализации товаров, и оказание послепродажных услуг.

    Рынки. Границы рынка определяются не только географией, но и особенностями применения или использо­вания товаров. Отдел сбыта фирмы может хотеть продать товар, например, там, где, как ему кажется, кон­куренция слабее. В самом общем виде корпоративная миссия состоит в том, чтобы продавать все всем и везде. При разработке стратегии фирмы придется сузить задачу применительно к данной корпорации, при­чем таким образом, чтобы она могла сосредоточить свое внимание на тех покупателях, в которых прежде всего заинтересована. Этим совершенно очевидным шагом - определением приоритетных целевых групп потребителей - часто пренебрегают, а между тем это один из наиболее важных элементов страте­гии.

    Ресурсы. Под ресурсами понимаются инвестиции, текущие затраты и капитал. Инвестиции обычно использу­ются для финансовой поддержки стратегии, поэтому их направляют в приоритетные области развития фирмы. Контроль ресурсов подразумевает принятие развернутых решений относительно их использования. Они могут затрагивать, например:

    Ценообразование;

    Объем коммерческих сделок;

    Инвестиции в развитие;

    Новые товары;

    Компьютерные системы;

    Векселя к получению;

    Счета к оплате;

    Капитал, вложенный:

    Капитал, вложенный:

    в основные средства;

    в товарные запасы;

    в маркетинг;

    в инвестиции;

    в организацию.

    Безусловно, данный перечень не претендует на полноту, и некоторые пункты в нем частично совпадают. Важно помнить, что контроль ресурсов означает принятие детальных решений, которые направлены на реализацию общей стратегии и достижение фирменной цели.

    Культура и компетентность управления. Это также элементы стратегии. Следует изучать, как работает менеджмент, и особенно как стимулируется - вознаграждается или наказывается - предприимчивость. Уровень притязаний фирмы обычно определяется высшей администрацией, и было бы неплохо выяснить, одобрен ли он всеми ведущими исполнителями, или это вообще не обсуждалось.

    Оценка способности к стратегическому лидерству также важна. Вопросы о том, какова миссия фирмы, ее цели и стратегия, представляют большой интерес. По ответам на них можно дать оценку способности к стратегическому лидерству. Оценка может быть высокой даже в тех случаях, когда ответы даются нелегко. Культура корпорации характеризуется ее отношением к основным ценностям:

    отношение к предпринимательскому риску;

    принятие предпринимательского духа, стремления к ведению дела на высоком уровне, ориентации на независимость;

    отношения к проблемам качества и удовлетворения потребностей потребителей;

    отношения к людям, потребителям и служащим;

    отношения к работе, успехам и неудачам.

    Одна из главных трудностей связана с тем, что во многих фирмах процесс принятия решений находится в зависимости от структуры власти. Стратегия привносит тот элемент рационализма, который разрушает сложившийся в фирме тип взаимоотношений и может подорвать политику руководства. Естественная реакция - бороться против разрушения традиционных взаимоотношений и структуры власти.

    Другая, существенная трудность состоит в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности, обеспечивающими прибыль, и новыми. Как правило, в новообразованных фирмах нет ни традиции, ни склонности к тому, чтобы мыслить и действовать стратегически, ни соответствующей мотивации.

    РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ

    Управление можно рассматривать как сложный информационный процесс. В концепции И. Ансоффа роль руководителя характеризуется следующими действиями.

    Формулирование целей для данной стратегической зоны хозяйствования (СЗХ).

    Выявление проблем и возможных вариантов их решения как внутри данной СЗХ, так и вне ее (это подразумевает выявление настоящих и будущих возможных отклонений от принятого курса, а также настоящих и будущих перспектив усложнения целей).

    Анализ проблем, благоприятных возможностей для развития и их влияния на деятельность фирмы.

    Разработка подходов к решению проблем и выбору вариантов.

    Анализ возможных последствий планируемой деятельности.

    Выбор предпочтительной альтернативы.

    Программирование и разработка бюджета выбранной альтернативы.

    Руководство программами, включая коммуникацию и мотивацию.

    Оценка степени достижений целей.

    Отслеживание важнейших тенденций и возможных сбоев как в деятельности акционерного общества, так и в его окружении.

    Повторение нескольких или всех перечисленных этапов.

    Если все стоящие перед руководителем проблемы разбивать на 10 упомянутых этапов и выполнять их с одинаковой степенью интенсивности, управление станет сложным и негибким процессом. За многие годы практика коммерческой деятельности создала ряд различных менее трудоемких методов и путей решения проблем все возрастающей сложности и сопряженных с нежелательными последствиями.

    Цикл реализации (решения проблемы) - это повторение этапов 8 и 9 в условиях, когда характер и содержание задач не меняются. Этот цикл составляет основу управленческой деятельности, когда изменчивость внешнего окружения минимальна.

    Цикл контроля, который использует этапы 1, 2, 3 и 9 для наблюдения и контроля над деятельностью фирмы по достижению целей.

    В цикле экстраполирующего планирования повторяются этапы 1, 2, 3, 7 и 10, и решения принимаются на основе прогнозов, полученных путем экстраполяции. Этот цикл очень важен, но он отнюдь не заменяет, а скорее дополняет другие циклы.

    Цикл планирования предпринимательской деятельности использует этапы 1, 2, 3, 4, 5, 6, 10 для принятия решения, когда этап 9 показывает, что будущее не представляет собой экстраполяции прошлой деятельности или когда управление предпринимательством стремится расширить традиционные границы деятельности акционерного общества. Цели (этап 1) тщательно пересматриваются, проводится обширный поиск (этап 4) новых вариантов решения и дается полный анализ их последствий.

    ЦЕПОЧКА ЦЕННОСТЕЙ

    Цепочка ценностей, разработанная М. Портером, учитывает и исследует структуру потребностей при разработке стратегии. Конкурентные преимущества фирмы нельзя понять, изучая компанию в целом. Они формируются в ходе ее многосторонней деятельности - маркетинга, сбыта, поставок, логистики, вспомогательных действий. Каждый из этих видов деятельности может способствовать снижению относительных затрат фирмы.

    Общая цепочка ценностей рассматривается в рамках системы стоимостей. В данном контексте стоимость определяется как желание покупателя уплатить за свои приобретения. Фирма считается прибыльной, если стоимость, которую она создает, превышает ее затраты на это, поэтому анализ фирменной ситуации должен базироваться не на затратах, а на стоимости.

    Структура корпорации

    Человеческие ресурсы

    Технологическое развитие

    Основная деятельность

    Стоимость измеряется общей величиной дохода, которая зависит от цен и количества проданных товаров. Каждый вид деятельности, создающей стоимость, включает:

    закупленные компоненты;

    человеческие ресурсы;

    коммерческие технологии;

    информационные потоки.

    Создание стоимости можно разделить на два направления: основное и вспомогательное.

    Основные виды деятельности. Результатом этой деятельности являются фактические продажи и доставка покупателю товаров:

    внутреннее обеспечение включает прием товаров, складирование, сортировку, обработку, резервное складирование, амортизацию, транспортировку и обратную доставку;

    коммерческие технологии включают все действия, которые превращают товаропотоки от поставщика через фирму к потребителю в финансовые потоки;

    внешнее обеспечение включает действия, связанные с отправкой, складированием и физическим распределением среди покупателей. Оно включает обработку заказа, составление расписания, доставку, транспортировку и т.д.

    маркетинг и продажа включают все действия, направленные на то, чтобы убедить покупателя принять товар и уплатить за него. Сюда входит реклама, повышение товарооборота, персональная продажа, составление расценок, выбор каналов распределения и ценообразование;

    обслуживание включает все действия, направленные на сохранение и увеличение ценности поставляемого товара. Это - монтаж, ремонт, обучение, поставка запчастей и модификаций товара.

    Вспомогательные действия:

    корпоративная структура охватывает менеджмент, планирование, бухгалтерский учет, финансы, юридическое обеспечение, связи с государственными структурами, контроль качества;

    управление трудовыми ресурсами, которое включает найм, обучение и вознаграждение всех категорий персонала;

    технологическое развитие, включающее все виды деятельности по созданию стоимости в области “ноу-хау”, технологических процедур и процессов;

    закупки, связанные с поставками материалов, т.е. функции приобретения и обеспечения стратегического потока материалов.

    ТЕХНОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ КОМАНДНОГО РЕШЕНИЯ В ПРОБЛЕМНОЙ СИТУАЦИИ

    Целеполагание. В любой проблемной ситуации у команды всегда есть выбор стратегии. Если команда намерена пассивно реагировать на изменения условий, ей противопоказано как-либо планировать свою будущую деятельность, так как предсказать эти изменения все равно невозможно. Нужно мобилизовать все свои возможности и быть готовыми ко всему.

    Если же команда выбрала стратегию активного преобразования среды и решения проблем, ей необхо­димо определить цели своей активности. Все последующие действия будут направлены на достижение этих целей. От выбора целей напрямую зависит успешность деятельности команды. Нужно определить потребности, которые возникают в группе в связи с проблемной ситуацией. Их удовлетворение и будет целью решения проблемы. Следует отделять декларируемые, "красивые" потребно­сти от истинных. Если потребности будут определены неправильно, соответственно и цели команда поставит не те, и любая, самая активная деятельность будет бессмысленной.

    Описание ситуации. После определения цели деятельности команды в проблемной ситуации необходимо выяс­нить все условия, в которых она будет действовать. В команде следует обсудить всю информацию, кото­рой владеют члены команды. Каждый из них узнал один кусочек информации и не воспринял другой. Надо добиться того, чтобы из этих кусочков сложилась целостная картина командного видения проблемной ситуации. Кроме того, следует добиться того, чтобы команда говорила на одном языке, понимая под одними и теми же определениями одни и те же понятия.

    Выделение проблемы. После составления полной картины всех условий, в которых действует группа, нужно выделить набор основных проблем, решив которые, команда решит всю проблемную ситуацию. Определение пробле­мы всегда происходит путем выбора из нескольких альтернатив. Если есть выбор, есть и проблема - какую аль­тернативу выбрать. Если выбора нет - это не проблема, а трудность, условие ситуации или что-то другое. Весь список проблем необходимо сформулировать, имея в виду то, что мы не намереваемся решить все существую­щие проблемы разом, а только те, которые нас продвинут к достижению поставленных целей. В процессе создания этого списка может оказаться, что какая-то проблема стала неактуальной, и наоборот, то, что раньше казалось мелким затруднением, переросло в ключевую проблему.

    Создание теоретического проекта. Когда есть список проблем, которые надо решить команде, необходимо спланировать действия по ре­шению этих проблем. Но при этом необходимо учесть такое количество факторов и условий, какое участ­ники команды просто не могут удержать в поле своего восприятия. Нужно уменьшить количество фак­торов, чтобы можно было ими оперировать. На этом этапе участники должны отвлечься от конкретных ус­ловий и ответить на вопрос: "Как вообще можно решить эти проблемы?" Главное отличие теоретических проектов состоит в том, что они оперируют не конкретными предметами и условиями, а теоретическими понятиями, символами, абстракциями, которые никакого отношения к реальности не имеют.

    В теоретическом проекте должны быть отражены принципы решения подобных проблемных ситуаций и пути реализации этих принципов. Это идеальная схема, которая может воплотиться в конкретном рабочем проекте, а может остаться прекрасным мечтанием.

    Создание рабочего проекта. После создания теоретической схемы решения она наполняется реальным содержанием. Рабо­чий проект - это конкретное описание необходимых действий по решению пакета проблем команды. В рабо­чем проекте должны быть расписаны все обязанности каждого участника по реализации этого проекта и график выполнения этих обязанностей.

    Реализация. Реализация рабочего проекта может выявить недостатки разработки решения проблемной ситуации. В этом случае нужно вернуться на предыдущие этапы и определить ошибки, которые привели к невозможно­сти реализации рабочего проекта. Это может быть недоучет некоторых факторов ситуации в рабочем проек­те, который легко исправить. Это могут быть недостатки разработки теоретического проекта, когда были допущены логические ошибки или выявлены несущественные факторы. Команда могла выявить второсте­пенные проблемы, неправильно описать ситуацию, или поставить незначимые цели. Необходимо вернуться туда, где была допущена ошибка, и исправить ее.

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    В настоящей статье были рассмотрены основные принципы и технологии консультационной работы с предприятиями малого и среднего бизнеса. Задача описания конкретных методик, по которым работают консультанты, в данном случае не ставилась. Главное, что необходимо было прояснить, это идеология консультирования малого и среднего бизнеса на этапе его реализации. Консультативные задания в жизненном цикле предприятия должны включать следующие моменты.

    Этап 1. С самого начала. Работая с новичком, консультант должен знать его степень подготовки и интересы, чтобы установить, имеет ли он дело с возможным предпринимателем, и соответствующим образом вести задание. Рассматриваемый проект должен быть тщательно изучен, принимая во внимание сильные и слабые стороны, обычно присутствующие на мелких предприятиях. Следует разработать список вопросов, которые необходимо рассмотреть.

    Этап 2. Запуск работы. Консультант должен рассмотреть три возможности и выработать соответствующие планы на случай непредвиденных ситуаций:

    наилучший из возможных вариантов (подход “голубые небеса”);

    наиболее вероятный вариант (основа для “делового плана”);

    наихудший из возможных вариантов (реалистическая оценка рынка).

    Нужно иметь подробный план на случай непредвиденных обстоятельств для всех трех альтернатив, хотя бы в соответствии с “законом Мерфи” (“Если что-нибудь нехорошее может случиться – оно случится!”).

    Хороший руководитель малого предприятия обычно способен очень быстро генерировать множество идей. Консультант должен получать и записывать соответствующие количественные данные по двум причинам: во-первых, чтобы помочь сделать логический выбор между альтернативами и, во-вторых, чтобы использовать их в качестве поддержки.

    Лучше позаботиться о том, чтобы неэффективная схема никогда не была запущена, чем пытаться спасти безнадежный проект на позднем этапе, что выражается в следующей заповеди консультанта: ”Родить гораздо легче, чем возродить”. Жизненно важны эффективное принятие решений и быстрые действия; в начале дела мало места для компромисса или ошибок.

    На этапе “запуска работ” консультант может предусмотреть схему текущего контроля. Он также может выявить дефекты в следующих областях, расположенных по порядку убывания их значимости:

    управление (отсутствие опыта);

    финансы (отсутствие капитала, плохой контроль над уровнем издержек);

    материалы (плохое местонахождение, слишком большие запасы);

    машины (чрезмерные закупки недвижимости);

    маркетинг (несоответствующее предоставление кредита);

    умственная работа (отсутствие планирования расширения);

    мотивация (неправильное отношение к работе и обязанностям).

    Этап 3. Рост. Необходимо тщательно изучить, какие слабые стороны нужно преодолеть, какие благоприятные возможности для дальнейшего развития использовать и какие альтернативные ресурсы привлечь, чтобы помочь предприятию воспользоваться наиболее удачным стечением обстоятельств.

    Консультант может обратиться к принципу “четыре к одному”: на 20% потребителей приходится 80% сбыта; 20% запасов дают 80% движения капитала; 20% сотрудников создают 80% проблем; 20% агентов по сбыту обеспечивают 80% сбыта. Консультант должен побуждать клиента манипулировать процентами и концентрироваться на областях первостепенной важности.

    На этом этапе “созревания” руководитель, погруженный в каждодневные оперативные проблемы, обычно забывает о долгосрочном или среднесрочном планировании, необходимом для дальнейшего роста и выживания. Характерный признак успешного руководителя – исключительно хорошая организованность. Это следует поощрять как часть процесса повышения квалификации руководителей, внедряя системы, побуждающие их читать литературу по вопросам управления и подчеркивающую значение прогнозов, бюджетов и органов управления.

    По-видимому, на этой стадии “созревания” предприятию уже нужен бухгалтер (финансовый контролер).

    Этап 4. Уход с предприятия. Со временем руководитель обнаруживает, что предприятие выросло до такой степени, что уже не может считаться малым, и возникают проблемы, связанные с ростом, финансами, корпоративной структурой, передачей прав и ответственности и т.д. Области особого внимания:

    консультации по всем аспектам управления, организации труда и разработки продукции, ее совершенствования и адаптации; может делаться акцент на калькуляции цен, ведении бухгалтерского учета и финансовом планировании;

    внутренний или экспортный маркетинг, включая заключение субподрядных договоров и управление запасами;

    материально-техническое снабжение;

    выбор технологии и решение технических проблем;

    консультации по потенциальным источникам финансирования и помощь в получении доступа к финансам;

    определение потребностей в повышении квалификации работников и владельцев руководителей, а также выявление потенциальных источников повышения квалификации;

    разъяснение государственных законов и работа с соответствующими документами, включая налоги и юридические вопросы;

    контроль качества и стандартизация.

    Консультант может рассматриваться как человек, который отыскивает “неисправности”, выявляет проблемы и направляет предпринимателя за получением специализированной помощи.

    Ценность консультационной работы определяется ее способностью понимать требования предпринимателей, правильно диагностировать проблемы, давать своевременный и полезный совет и поддержку.