Активная текучесть кадров обусловлена следующими причинами. Базовые правила проведения анализа

Любой работодатель хочет работать прибыльно и без перебоев. Для этого важно обеспечить правильную кадровую политику. Способствует этому определение коэффициента текучести кадров.

Любой собственник предприятия, независимо от специализации и численности штата, желает получать прибыль от своей работы. Для этого важно обеспечение бесперебойной деятельности.

Опытный руководитель знает, что добиться этого можно лишь при стабильности кадрового состава. Неоценимую помощь в надзоре за движением персонала оказывают различные числовые значения.

Один из самых действенных это коэффициент текучести кадров. Он точно воспроизводит картину движения персонала. Как рассчитать коэффициент текучести кадров?

Базовые сведения

Текучесть кадров по обыкновению отслеживается посредством регистрации уволенных сотрудников предположением о .

Нужно помнить, что основная масса сотрудников, если и увольняется, то в продолжение первого месяца трудоустройства. Условно текучесть кадров можно поделить на физическую и психологическую.

Текучесть кадров являет собой основную проблему для всякой организации в условиях современной действительности.

Согласно исследованиям западных психологов, избыточная текучесть персонала негативно отражается на морально-этическом состоянии оставшихся сотрудников, их верности организации и трудовой мотивированности.

За последние годы для российских компаний характерным стал «уход отделами». То есть коллективы трудящихся, в силу сформировавшихся контактов и равной мотивации, предпочитают в полном составе уходить в иную организацию.

При одновременном уходе большого количества работников разлаживаются уже сложившиеся коллективные связи, что может привести к лавинообразной текучести.

То есть, говоря о влиянии текучести кадров на работу организации в целом, можно отметить следующие моменты:

Несмотря на «злободневность» темы, до сих пор «программы сохранения персонала» применяются весьма редко и зачастую малоэффективно.

Что это такое

Коэффициент текучести кадров показывает отношение числа сотрудников организации по отношению к среднему количеству работников за определенный период.

При этом причинами текучести могут быть любые факторы, не касающиеся потребностей производства. Текучесть кадров отличается естественная и излишняя.

При естественной текучести, не больше 5% в год, происходит своевременное обновление кадрового резерва. В подобной ситуации никаких мер со стороны руководства или кадрового отдела не потребуется.

Текучесть излишняя способствует существенным экономическим утратам. Кроме того при излишней текучести возникают различные кадровые, психологические, организационные затруднения.

Коэффициентом текучести кадров называется значение, которое демонстрирует частоту приема и увольнения работников. То есть показывает длительность работы сотрудника в организации.

Чем выше установленный коэффициент текучести персонала, тем больше у руководства поводов задуматься об эффективности кадровой политики.

Как правило, частые увольнения работников сопровождаются потерей квалифицированных сотрудников и наймом новых работников. Для предприятия это чревато расходами на поиск нового персонала и его обучение.

Нередко причиной чрезмерной текучести кадров становится крайне скромная степень социальной защищенности работников.

С какой целью рассчитывается

Расчет коэффициента текучести кадров это определение того, сколько именно времени проходит до того, как половина одновременно начавшей работу группы покинет организацию.

Рассчитав коэффициент текучести компания может оценить объем затрат, касающийся увольнения работников-новичков.

Само по себе увольнение работников может стать для организации затратным мероприятием. Особенно это ощутимо, когда увольняются узкоспециализированные сотрудники.

Таковых трудно найти, но их еще требуется тщательно подготовить. На стоимость текучести персонала влияют такие характеристики как:

Хотя не всегда указанные пункты очевидны, но несомненно, что при большой текучести персонала организация теряет немало финансовых средств.

Но, кроме того, определение коэффициента текучести зачастую способствует выявлению негативного фактора. Так на текучесть кадров во многом влияет степень адаптации сотрудников.

Если анализ показал, что чаще всего увольняются недавно принятые работники, то, скорее всего, неправильно разработана адаптационная система. То есть новый работник просто не может влиться в коллектив.

Не менее частая причина увольнения работников это моббинг. При этом основной коллектив недружелюбно относится к новичкам и старается выжить их любыми способами.

Если высчитывать коэффициент текучести по отделам, можно выявить недочеты отдельных руководителей. Также при этом выявляются неудавшиеся нововведения.

Причем в последнем варианте наибольшее количество увольнений отмечается после изменений в политике руководства.

Нормативная база

В норме коэффициент текучести на предприятии должен быть равен 3-5%. Это указывает на низкий или естественный уровень текучести.

То есть работники увольняются по семейным обстоятельствам, болезни и иным причинам, не связанными с производственной организацией труда.

На практике показатель текучести составляет 10-12%. Для больших предприятий средний показатель составляет 15%.

Пристального внимания коэффициент текучести персонала требует при повышении стандартного показателя.

Для небольших предприятий это величина более 12%. В крупных организациях тревогу должен вызывать показатель более 15%. Такие значения прямо указывают на недостатки в системе управления кадрами.

Анализ текучести на предприятии

В процессе анализа условно текучесть кадров допустимо разделить на активную и пассивную:

При анализе полученных показателей важно учитывать, почему именно увольняются работники.

Нередко возникают ситуации, когда работник пишет , но на деле причина увольнения скрывается в несоответствии должности, дисциплинарном наказании и т.д.

Менеджер, ответственный за кадровый состав организации, не может проследить все процессы увольнений. Особенно это актуально для больших компаний с разветвленной структурной сетью.

Однако можно обзвонить уволенных в течение определенного периода работников и выяснить истинные причины ухода. Возможно, указанная причина вовсе не соответствует действительности.

Для правильного учета текучести кадров целесообразно фиксировать реальные причины увольнения работников. Это поможет наиболее точно выявить недостатки кадрового управления.

Как посчитать показатели по формуле

Для того чтобы определить коэффициент текучести кадров в процентах, необходимо применить следующую формулу:

По-другому коэффициент текучести кадров еще называется коэффициентом увольнений. Зная данный показатель, можно посчитать какие расходы несет компания вследствие увольнения работников.

Расчет коэффициента (пример)

В качестве примера расчета коэффициента текучести кадров можно рассмотреть следующий образец:

Таким образом, коэффициент текучести равен:
Для небольшой организации данный показатель высок. Но учитывая, что деятельность организации связана с розничной торговлей, где показатель текучести всегда высок, можно считать данное значение приемлемым».

Причины возникновения ситуации

Текучесть кадров не возникает просто так. Опытный руководитель понимает, что значительный коэффициент текучести указывает на неполадки в управлении бизнесом.

При этом важным становится выяснение причин увольнения работников. В основном главными причинами становятся:

неконкурентные методы оплаты труда;
несправедливая оценка результатов труда и как следствие ненадлежащая оплата;
нестабильный заработок;
неудобные или слишком длительные рабочие часы;
плохие трудовые условия;
деспотичность руководства;
проблемный проезд до рабочего места;
отсутствие потенциала карьерного роста, развития, получения нужного опыта;
неэффективные процессы отбора персонала и его оценки;
неадекватные меры адаптации новичков;
постоянно меняющийся имидж компании;
чрезмерно жесткая структура и завышенные требования;
прецеденты резкой смены кадрового резерва и нестабильность деятельности.

Опытный менеджер по персоналу должен уметь своевременно выявить причины массовых увольнений.

В качестве примера можно привести следующую ситуацию:

«Менеджер по кадрам в крупной розничной торговой сети заметила, что с начала нового года среди новых продавцов возрос процент текучести.

При этом на фоне кризиса в экономике, средний показатель текучести в компании понизился. За отчетный период никаких изменений в системе найма и адаптации работников не производилось.

После анализа ситуации, менеджер выяснила, что «текучка кадров» началась после январских изменений в системе премирования.

Вследствие этого давно работавшие продавцы оказались не заинтересованы в увеличении штата, поскольку теряли в этом случае долю премиального фонда.

Потому все усилия «старого» коллектива оказались направлены на выживание новичков. В данном случае анализ коэффициента текучести показал несовершенство системы премирования и необходимость ее доработки.

Управление уровнем сменяемости кадров

Текучесть кадров не всегда означает, что деятельность компании под угрозой. Для отдельных сфер постоянная смена персонала это неизбежное явление.

Например, в области торговли текучесть кадров неизменно высока. А «лидером текучки» по праву считается ресторанный бизнес.

Конечно, уход высококлассных специалистов никого не обрадует. Но если меняется менее квалифицированный персонал, то обновление может даже улучшить работу в целом.

Для эффективной работы руководитель должен уметь управлять текучестью и минимизировать ее. Для этого, как правило, применяются следующие методы:

выявление оснований увольнения каждого сотрудника и ведение статистики причин увольнения;
ведение статистики ухода работников по отчетным периодам, должностям, структурным подразделениям, рабочему стажу;
разработка программ ротации кадров;
разработка систем подбора персонала и его адаптации;
создание системы «наставничества» для новичков с привлечением опытных сотрудников;
определение стабильного имиджа компании и доработка его только в целях повышения успеха;
создание временных коллективов для выполнения определенной работы;
консультирование с отдельными работниками по ситуации в отдельных частях компании;
создание системы оценки работников и формирование основного кадрового резерва;
наблюдение за карьерой сотрудников и их востребованностью на рынке труда;
прием на работу опытного кадрового менеджера.

Для руководителя тревожным сигналом должна стать ситуация, когда уволенные сотрудники нарасхват принимаются на работу другими организациями.

Это значит, что система планирования карьеры и развития персонала недостаточно развита, а потому уходят хорошие специалисты.

Не менее беспокойно и то, что уволенных работников не берут на другие предприятия. Возможно это симптом отставания организации в силу негативных изменений в деятельности.

Анализируя коэффициент текучести кадров, важно понять, какие именно кадры уходят:

Помимо прочего при анализе текучести стоит принимать во внимание факторы, способствующие уходу работников:

Нормы текучести по областям

Норма коэффициента текучести напрямую зависима от обстановки, в которой происходит деятельность компании и от ее специализации.

Кроме того, качественный анализ требует расчета показателя «текучки» по каждому отдельному подразделению организации.

Например, показатели резко отличаются у топ-менеджеров и низкоквалифицированного персонала. Менее подвержены смене рабочего места «управленцы».

Так для топ-менеджеров показатель текучести в норме равен 0-2%. Для управляющих среднего уровня величина данная находится в пределах 8-10%. Среди рядовых работников норма текучести не должна превышать 20%.

Значение имеет и квалификация. Показатель текучести для квалифицированного производственного персонала, а также для торговых работников, равен 20-30%.

Нормой для неквалифицированных сотрудников считается показатель текучести в 30-50%. Различаются нормы текучести и в зависимости от направления деятельности организации.

Так международные исследования показали, что в IT-сфере нормальная текучесть кадров составляет примерно 8-10%. Для производственной сферы нормой принято считать 10-15%.

Сфера страхования и розничной торговли отличается нормой текучести в 30%. Самый большой текучке подвержен гостиничный и ресторанный бизнес, здесь коэффициент достигает значения в 80%.

Нужно учесть, что коэффициент текучести в период становления и развития компании всегда выше нормы. Это абсолютно нормальное явление. По мере развития кадровое положение должно стабилизироваться.

Анализировать коэффициент текучести кадров лучше всего в динамике, то есть за несколько последних периодов.

При росте показателя можно говорить о неэффективной политике управления персоналом и необходимости изменений.

Снижение текучки указывает на улучшение кадрового положения в целом и правильную систему управления.

Текучесть кадров это не только отрицательные последствия для организации.

Постоянное пополнение коллектива свежими кадрами может становиться почвой для появления новых идей, оздоровления климата внутри компании, обновления политики организации.

Увольняются не только ценные работники, но и не нужные. В этом случае происходит оптимизация персонала. Абсолютное отсутствие текучести указывает на застой и не совсем здоровую атмосферу в компании.

Если в организации высокая текучесть кадров, ей очень сложно держать имидж стабильного и располагающего к себе работодателя. Именно по этой причине текучесть кадров можно смело назвать своеобразным маяком, сигнализирующем о сбое в эффективности системы управления человеческими ресурсами. Чтобы проанализировать уровень текучести, прогнозировать возможные проблемы и определить адекватный для вашей организации уровень текучести, мы предлагаем прибегнуть к расчете по специальной формуле.

Формула расчета коэффициента текучести кадров

Чтобы расчет коэффициента текучести кадров позволил получить наибольший объем информации и помог принимать грамотные управленческие решения, вам нужно регулярно накапливать данные по текучести персонала. Так вы сможете видеть тенденции в кадровых ротациях.

Коэффициент текучести кадров – идентификатор, показывающий общее количество уволившихся сотрудников по отношению к среднесписочному числу работающих. Общее число сотрудников, которые покинули организацию, складывается из тех, кто уволился по собственному желанию (активная текучесть), и тех, кто был уволен по инициативе руководства (пассивная текучесть).

Соответственно, расчет коэффициента текучести кадров определяем таким образом:

Кт – коэффициент текучести кадров, %;
Чусж – количество работников, которые уволились по собственному желанию;
Чуиа – число работников, уволенных по инициативе руководства;
Чс – среднесписочное число работников.

Пример расчета коэффициента текучки кадров в салоне красоты

В косметологической клинике на 1 января 2016 г. числилось 104 работника. За год 32 человека уволились по собственному желанию и 4 – из-за нарушения трудовой дисциплины. В течение года было принято на работу 12 человек. Рассчитаем коэффициент текучести кадров.

Читайте также:

Как составить прайс-лист услуг для салона красоты
Как сократить лишние расходы на персонал в салоне красоты

Когда вы изучаете текучесть кадров, особый интерес для вас должно представлять измерение ее величины не только в целом по организации, но и по отдельным структурным подразделениям, группам работников. Коэффициенты, которые характеризуют уровень текучести в отдельных подразделениях или группах работников, принято называть частными коэффициентами текучести. Их способ исчисления схож со способом расчета общего показателя.

Отношение частного коэффициента текучести кадров к общему по всей организации именуется коэффициентом интенсивности текучести:

Кит - коэффициент интенсивности текучести,
Ктч - частный коэффициент текучести.

Благодаря частному коэффициенту вы сможете увидеть, во сколько раз текучесть работников исследуемой группы выше (ниже), чем в целом по фирме.

Для начала вычислим среднесписочную численность персонала. Ее нужно рассчитывать как среднее арифметическое численности персонала на начало и на конец отчетного периода:

После этого рассчитаем коэффициент текучести кадров, применив формулу:

Соответственно, коэффициент текучести кадров в салоне красоты составил 39,1% в год.

Рассматривая анализ кадрового состава организации как способ совершенствования кадровой политики, следует изучить такой важный показатель как текучесть кадров. Он представляет собой характеристику, по которой можно определить продолжительность нахождения работников в одной и той же организации и причины, по которым они ее покидают. В статье мы рассмотрим коэффициент текучести кадров, формулу расчета, существующие нормативы показателя.

Сущность показателя текучести кадров

Текучесть кадров представляет собой показатель, который отражает частоту устройства сотрудников в организацию и их увольнение из нее. Иными словами, данная характеристика показывает, как долго один сотрудник находится на своем рабочем месте. Естественно, работник будет находиться в одной компании только в том случае, если условия работы и трудовые обязанности его полностью устраивают. В том случае, когда на предприятии существуют какое-либо социальные проблемы, текучесть кадров будет иметь повышенное значение, а потому необходимо искать причины этого явления и в ближайшее время искоренять.

Высокая текучесть кадров – показатель негативный, поскольку свидетельствует о низкой стабильности в организации, при которой происходит частая смена кадрового состава компании. Из-за такого момента нет абсолютно никакой уверенности в том, что принимаемые сотрудники будут длительное время работать на предприятии и квалифицированно выполнять свои трудовые обязанности. Руководителям приходится тратить дополнительные ресурсы на их обучение и подготовку, но эти расходы могут оказаться излишними, поскольку сотрудник в скором времени решит уволиться. Чтобы обучать сотрудников и удерживать их на предприятии, следует детально разобраться, в чем именно главные причины высокой текучести кадров и постараться искоренить их в самое ближайшее время.

При анализе текучести кадров каждый руководитель должен решить определенные задачи, которые сводятся к следующим моментам:

расчет коэффициента текучести кадров за анализируемый период;
определение его значения в рамках нормативов;
выявление причин, согласно которым текучесть имеет высокое значение;
поиск решений, применение которых позволит снизить текучесть кадров до минимально возможного значения.

Объективная необходимость расчета коэффициента

Необходимость расчета коэффициента текучести кадров обусловлена тем, что руководству следует четко понимать, как часто происходит смена коллектива и какие причины такого явления имеются в организации. Естественно, частая смена коллектива – негативное явление, поскольку на уволенных сотрудников тратились ресурсы по их обучению и повышению квалификации, но оказались бессмысленными. Затраты могут быть полностью оправданы только в том случае, если в последующем сотрудник длительное время работает на предприятии и имеет возможность и желание приложить полученные умения и навыки к проводимому производственному процессу.

Высокая текучесть кадров не позволяет создать потенциал компании из ответственных и квалифицированных сотрудников, которые могли бы добиваться высоких положительных результатов при осуществлении своей профессиональной деятельности. Читайте также статью про другой кадровый показатель: → . Из-за такого негативного фактора в организации присутствует определенный риск нехватки кадровых ресурсов, который может обернуться крахом деятельности компании в целом или на каком-либо производственно-хозяйственном участке. Чтобы такой ситуации не происходило, необходимо своевременно рассчитывать коэффициент текучести кадров, и при этом проводить следующие мероприятия:

Мероприятие	Описание
Расчет коэффициента текучести кадров	Позволяет установить действительное значение показателя и проследить динамику его изменения за длительный период времени
Сравнение с нормативом	Необходимо для того, чтобы иметь четкое представление о том, выходит ли показатель за рамки или находится в пределах допустимого диапазона
Определение причин высокого значения коэффициента	Выявление причин – важнейшее мероприятие, поскольку от его результатов во многом зависит развитие дальнейших событий
Внедрение мероприятий по сокращению текучести кадров	На данном этапе внедряются мероприятия, разработанные на основе результатов, полученных при анализе причин текучести

Формула расчета коэффициента текучести

Коэффициент текучести кадров, как и многие другие показатели, рассчитывается по специальной формуле, которая представляется следующим образом:

К т = К у / Ч ср * 100%

где: К т – коэффициент текучести кадров;

К у – коэффициент уволенных сотрудников за анализируемый период;

Ч ср – среднесписочная численность сотрудников за анализируемый период.

При этом показатель среднесписочной численности за календарный год также рассчитывается по специальной формуле:

Ч ср (год) = [ Ч ср (январь) + Ч ср (февраль) + Ч ср (март) + Ч ср (апрель) + Ч ср (май) + Ч ср (июнь) + Ч ср (июль) + Ч ср (август) + Ч ср (сентябрь) + Ч ср (октябрь) + Ч ср (ноябрь) + Ч ср (декабрь) ] / 12

Иными словами, для расчета среднесписочной численности за календарный год необходимо взять сумму всех значений среднесписочной численности за каждый месяц и разделить ее на 12.

Нормативные значения коэффициента текучести

Нормативные значения коэффициента текучести кадров во многом зависят от характера деятельности компании и сферы ее функционирования, а также от того, исследуется показатель в целом по предприятию или по его отдельным структурным подразделениям. Необходим отметить, что для каждого отдельно взятого структурного подразделения существует свой собственный норматив коэффициента текучести кадров, который зависит от множества факторов, в том числе от условий трудовой деятельности сотрудников. Чем более тяжелыми или вредными являются условия, тем более вероятна текучесть кадров, и наоборот, чем более благоприятными являются обстоятельства, тем ниже коэффициент текучести кадров предприятия.

Чтобы определить, находится ли рассчитанный коэффициент в пределах нормативных значений или же выходит за его границы, необходимо анализировать этот показатель в динамике, то есть за длительный промежуток времени, к примеру, за 5 лет. Только в этом случае можно понять, как именно изменяется показатель, и что в большей степени повлияло на его изменения – процессы внутри организации или же внешние социально-экономические факторы.

Причины высокого значения коэффициента

Естественно, существуют объективные причины изменения того или иного показателя, в том числе и коэффициента текучести кадров, которые заключаются в следующем:

Причина	Комментарий
Негативные условия трудовой деятельности	Сотрудник устраивается на работу, а затем уже при выполнении своих профессиональных обязанностей выясняет условия, которые являются для него не приемлемыми
Отсутствие факторов роста	При длительной работе сотрудник не находит факторов, которые бы могли повлиять на его профессиональный рост и развитие в компании
Конфликтные ситуации	Наличие конфликтных ситуаций с другими сотрудниками или руководством – причина достаточно распространенная, имеющая иногда первостепенное значение при увольнении
Более выгодные условия	Сотруднику могут предложить более перспективную работу с лучшими условиями в плане должности и заработной платы

Итак, можно разделить причины увольнения из организации на две большие группы, а именно:

внутри предприятия (условия труда, оплата работы, конфликтные ситуации, возможности и перспективы);
внешнеэкономические и социальные (экономическая, социальная и политическая ситуация в стране).

Как правило, в первую очередь на решение человека уволиться из организации влияют причины, находящиеся внутри предприятия, и именно с этого момента необходимо проводить анализ сложившейся ситуации. Наиболее часто встречающимися проблемами являются низкий уровень заработной платы, конфликтные ситуации в коллективе и негативные условия производственной деятельности. Подробный анализ в каждом конкретном случае позволит выявить причины частого увольнения сотрудников и принять решения, которые приведут к понижению значения коэффициента текучести кадров на предприятии.

Решения, принимаемые на основе коэффициента

При высоком значении коэффициента текучести кадров необходимо в кратчайшие сроки принимать управленческие решения, направленные на сокращение этого показателя. Если данного действия не совершить, то текучесть может негативно отразиться на всей ситуации в организации в целом, поскольку грамотные и талантливые сотрудники могут не задерживаться в компании, а также на обучение новых работников будет потрачено большое количество денежных ресурсов.

От руководства требуется принятие грамотных управленческих решений в части создания условий трудовой деятельности, которые стали бы привлекательными для сотрудников, а потому были бы удерживающими факторами, снижающими процент текучести сотрудников.

Пример расчета коэффициента текучести

В наиболее общем виде пример расчета коэффициента текучести кадров может быть рассчитан следующим образом.

К примеру, сотруднику кадровой службы ООО “Энергия” необходимо рассчитать коэффициент текучести кадров за 2015 год. Для этого он использует следующие показатели:

К у (коэффициент уволенных) = 5 чел.

Ч ср (среднесписочная численность) = 128 чел.

Тогда коэффициент текучести рассчитывается как:

К т = К у / Ч ср = 5 / 128 * 100% = 3,9%

Полученный результат имеет довольно-таки низкое значение, что свидетельствует о незначительной текучести кадров в ООО “Энергия”. Вполне вероятно, что сотрудники уволились по весьма обычным причинам социального характера, к примеру, переезд на новое место жительства или выход на пенсию. Более подробно следует разбираться в каждой конкретной ситуации.

Если бы К у (коэффициент уволенных) был равен 30 чел. за 2015 год, то коэффициент текучести имел бы следующее значение:

К т = К у / Ч ср = 30 / 128 * 100% = 23,4%

В такой ситуации с причинами увольнения следует разбираться более детально, поскольку здесь уже присутствует более глубокие моменты, которые могут быть изначально скрыты, а потому не заметны при поверхностном изучении.

4 распространенных вопроса о текучести кадров

Вопрос №1. Существуют ли факторы, которые увеличивают вероятность роста текучести кадров на предприятии?

Безусловно, такие факторы существуют, и в каждом конкретном случае они неодинаковы. К примеру, при переносе предприятия на другое местоположение существует определенный риск того, что текучесть кадров существенно возрастет, поскольку сотрудникам будет неудобно добираться до работы. Чтобы определить, как именно управленческие решения руководства повлияют на текучесть кадров, следует подробно изучить их влияние на ту или иную ситуацию и результаты, которые могут быть впоследствии.

Вопрос №2. Если коэффициент текучести кадров имеет минимальное значение, близкое к 0, это хорошо?

Низкое значение коэффициента – это, безусловно, хороший знак, однако необходимо все же выявлять причины, почему показатель имеет очень низкое значение. К примеру, приближенное к 0 означает, что в составе кадров нет никакой замены, то есть все сотрудники достаточно длительное время работают на своих местах. Естественно, они хорошо изучили производственно-хозяйственный процесс и имеют высокий уровень квалификации и мастерства, однако нет притока новых кадров, которые при необходимости могли бы стать эффективной заменой, и оттока малоэффективных сотрудников.

Вопрос №3. Коэффициент текучести кадров – самый важный показатель при анализе кадровой политики?

Хотя этот показатель и является одним из важных, все же он должен анализироваться только в совокупности с другими, то есть в определенной системе, чтобы была получена полная картина происходящего на предприятии.

Если попытаться оценить эффективность работы персонала, то самыми значимыми показателями будут затраты на заработную плату и различные выплаты, временные затраты на кадровый документооборот и показатель текучести. Из этих показателей последний представляет одну из самых больших сложностей в расчетах и влиянию на него, тому есть множество объективных причин.

Рассмотрим, что собой представляет коэффициент текучести кадров, какие алгоритмы применяются для его вычисления, какие факторы способны на него повлиять.

Текучесть – еще не антоним стабильности

Эпитет «текучий» обычно применяется для характеристики жидких субстанций, под ним подразумевается неустойчивость состояния, тенденция к моментальному его изменению. Применительно к кадрам термин «текучесть » также означает перемену статуса в диапазоне «увольнение – трудоустройство». Во внимание берется не только частота смены этого статуса, но и время, в течение которого работник остается в составе персонала.

Под «коэффициентом текучести кадров» (КТК) принято понимать отношение сотрудников, освобожденных от службы за отчетное время, к среднесписочному их количеству за тот же временной показатель.

ВНИМАНИЕ! «Коэффициент текучести – показатель нейтральный, однако его рост принято оценивать как негативный фактор, свидетельствующий о неудовлетворенности сотрудников какой-либо стороной жизни предприятия либо тем, что работники не устраивают руководство.

Любое ли увольнение влияет на текучесть?

Увольнение само по себе еще не означает текучести. Когда рассчитывают искомый коэффициент, принимаются во внимание только причины увольнения, не зависящие от производственной или государственной необходимости. К ним относятся:

собственное желание сотрудника;
прогул;
уход без разрешения;
нарушение дисциплины или техники безопасности;
непрохождение по итогам аттестации;
рабочий перевод и др.

Причинами увольнения, не идущими в счет при определении текучести, являются:

сокращение численности;
сокращение штатов;
реорганизация;
смена руководства и вследствие этого кадровые перестановки;
уход сотрудников на пенсию.

Виды текучести кадров

В зависимости от того, куда именно перемещаются кадры, освобожденные от своей должности, выделяют различные виды текучести:

внутри организации – работники меняют должности, не покидая фирмы или предприятия (по собственному решению либо инициированному руководством);
внешнеорганизационная – сотрудники уходят с конкретного предприятия либо меняют его на другое, иногда даже в иной производственной сфере.

Если брать во внимание различные параметры определения текучести, можно разделить текучесть на:

абсолютную – отношение количества всех уволенных к общему составу предприятия за выделенный период времени:
относительную – более точный показатель, позволяющий вычислить текучесть по каждому подразделению, в рамках определенного возраста, пола, среди сотрудников с тем или иным стажем, по основаниям для увольнения и др.

По отношению к причине ухода текучесть может быть:

активной – сотрудник хочет уйти или сменить работу, так как неудовлетворен какими-то внутренними факторами: зарплатой, отношением, условиями труда и т.п.;
пассивной – тот или иной сотрудник не устраивает предприятие по своим трудовым или личностным качествам.

Текучесть в структурных подразделениях

Если из одного отдела сотрудники увольняются значительно чаще, чем из остальных, это повод пересмотреть кадровую политику и отношение руководства, а возможно, и другие факторы. В любом случае, необходимо выяснить правдивые причины.

Текучесть по стажу

В зависимости от того, сколько именно люди проработали, прежде чем уволились, можно сделать разнообразные выводы:

первые полгода характеризуют эффективность подбора кадров;
первый год свидетельствует о действующих механизмах адаптации сотрудников;
три года говорят о системе сложившихся рабочих отношений, о стабильности самой организации.

Текучесть в зависимости от причин ухода

Преобладающие причины освобождения работника от должности много говорят не только о самом сотруднике, но и о порядках в компании. В трудовой книжке может стоять «по собственному желанию» или «согласованию сторон», но истинная причина вполне может быть иной. Руководству и службе управления персоналом лучше знать настоящие факторы, влияющие на текучесть, чем прятаться за успокоительными формулировками. Только в этом случае можно влиять на положение дел.

Формула расчета коэффициента текучести кадров

Коэффициент текучести удобно рассчитывать по формуле:

КТК = (УСЖ + УИР) х 100 / СЧ,

где КТК – коэффициент текучести кадров;
УСЖ – количество уволенных по собственному желанию сотрудников;
УИР – число уволенных работников по инициативе руководства (за прогулы, по судимости, нарушение дисциплины и пр.);
СЧ – среднесписочная численность сотрудников за период отчета.

Списочная численность – самостоятельный показатель

Количество персонала по спискам за отчетный период отражает динамику состава трудового коллектива.

Для того, чтобы его определить, нужно ежемесячно отмечать количество сотрудников на эту дату (обычно это делается на 1-е число месяца).

Например, за год СЧ составит: (С1+С2+С3…+С12)/12. Иногда считают парами месяцев, складывая показатели каждых двух месяцев и деля их на 2, беря для отчетного количества необходимое количество пар: (С1+ С2)/2 + (С3+С4)/2 +…

Абсолютные и относительные нормы текучести

Установлены примерные пределы, в рамках которых текучесть считается нормальной – 3-5%, относительно стабильный коллектив имеет КПК в 5-9%. Показатель меньше 3% говорит о застое, цифры более 50% – о серьезных проблемах.

Более точно можно определить лимиты текучести в зависимости от конкретных показателей.

У работников разного уровня нормой могут считаться отличающиеся показатели:
- у менеджеров высокого звена – 0-2%;
- обычные управляющие – до 10%;
- рядовые сотрудники – до 30%;
- неквалифицированный персонал – до 50%.
Сильно отличаются лимиты в разных сферах труда:
- компьютерные технологии – 8-10%;
- производство – 12-15%;
- торговля – до 30% и т.д.

ВАЖНО! КПК и СЧ – показатели, наиболее информативные при рассмотрении в динамике.

Пример расчёта коэффициента текучести

В массажном салоне «Вдохновение» в январе 2015 года работало 10 сотрудников: администратор, уборщица и 8 мастеров. В феврале двое мастеров уволилось, на их место взяли троих новых. В апреле пришел еще один мастер. В мае было принято решение принять на работу младшего администратора, а в июне в связи с расширением деятельности наняли еще одну уборщицу. В сентябре один мастер попросил расчет, так как переезжал в другой город. Таким образом, за год было уволено 3 человека, принято на работу 5. Рассчитаем годовой коэффициент текучести кадров данного салона.

Сначала определим среднесписочную численность работников:

С1 (январь) – 10 чел.;
С2 (февраль) – 10-2+3 = 11 чел.;
С3 (март) – 11 чел.;
С4 (апрель) – 12 чел.;
С5 (май) – 13 чел.;
С6 (июнь) – 14 чел.;
С7 (август) – 14 чел.;
С8 (сентябрь) – 13 чел.;
С9 – С12 (октябрь-декабрь) – 13 человек.

СЧ = (10 + 11 + 11 + 12 + 13 + 14 + 14 + 13 + 13х3) : 12 = 150: 12 = 12,5.

КПК за год: 3 х 100 / 12,5 = 24%. Для предприятий данного уровня это вполне нормальный показатель.

Текучесть кадров – насущная проблема российской экономики и международного рынка труда в целом. Если процесс найма и увольнения сотрудников носит постоянный характер, то это свидетельствует о наличии проблем в организации бизнес-процессов или об игнорировании руководством необходимости поддержания внутреннего микроклимата в компании. Высокий процент текучести кадров – показатель разрозненности трудового коллектива.

Причины текучести кадров в компании

Найти реальную причину ухода работника не всегда просто. У каждого человека могут быть скрытые недовольства и желания. Организации, желающие снизить текучесть кадров, могут ввести практику собеседования при увольнении, чтобы выяснить истинные мотивы ухода специалиста.

Профессиональное выгорание. Работа с утра до вечера, без выходных и отпусков, с необходимостью выполнять несколько дел одновременно расшатывает нервы и истощает физические и эмоциональные ресурсы даже самых закоренелых трудоголиков. Хроническое недовольство руководства лишь подливает масла в огонь. И даже высокие оклады недолго будут мотивировать сотрудника работать на этом месте в том же темпе. Вскоре он начнет искать другую, менее изматывающую работу, пусть и с меньшей зарплатой.

Если причина увольнения специалиста – профессиональное выгорание, то руководству стоит отнестись к этому серьезно. С высокой вероятностью в ближайшее время упадет производительность труда и других работников, что неизбежно отразится на показателе текучести кадров.

Исследователи из Стэнфордского университета выяснили, что постоянная работа на пределе возможностей не приносит высоких результатов. Поэтому 60-часовая рабочая неделя менее эффективна, чем 40-часовая.

Слепое управление. Руководители старой закалки уверены, что сотрудники обязаны работать с полной самоотдачей, без перерывов на обед и выходных. Но современное поколение работников заинтересовано не только в высоких доходах, но и в самореализации, получении удовольствия от процесса труда, поэтому жесткий график работы лишь снижает степень лояльности к компании. Если сотрудник чувствует, что его не ценят, то ждите от него заявление об увольнении в ближайшем будущем.

Продвинутый руководитель будет искать индивидуальный подход к каждому подчиненному: одному он может назначить премию за выполнение проекта, другого повысить, а третьего вовсе отправить в оплачиваемый отпуск, чтобы тот отдохнул и восстановился.

Несоответствие ожиданиям. Если вы на собеседовании пообещали кандидату одно, а по факту оказалось все совсем иначе (например, премии есть, но только раз в квартал, если план перевыполнен на 50 процентов), то ваши новоиспеченные сотрудники скоро начнут искать новое место работы.

Неудобный график. Комфортный для сотрудника график – важная составляющая эффективной работы. Слишком раннее начало трудового дня, ночные смены, 12-часовой рабочий день – все это приводит к переутомлению и выгоранию персонала. Лучше обсудить с подчиненными удобные для всех варианты трудового режима. Это позволит удержать сотрудников и снизить уровень текучести кадров.

Нет контакта с коллективом. Даже в самых прогрессивных компаниях в коллективе возникают конфликты. Руководству необходимо принимать активное участие в их разрешении, быть в курсе внутреннего микроклимата своей компании.

Отсутствие соцпакета. Отсутствие полиса добровольного медицинского страхования, спецодежды, невозможность взять отгул или больничный, когда болеет ребенок, - все эти факторы отрицательно влияют на удовлетворенность сотрудников и текучесть кадров.

Назначения без учета квалификации. Нередки ситуации, когда повышение по службе достается не тому, кто достиг самых высоких показателей, а сотруднику с наибольшим стажем работы. При этом эффективность его работы может вызывать сомнения. Или на новую должность могут назначить родственника либо приятеля начальника. Если сотрудник понимает, что их квалификация, знания и навыки не ценятся в компании, он очень скоро уволится.

Нет интереса и уважения к сотрудникам. Каждый человек заслуживает того, чтобы его ценили на службе. Если сотрудники для компании – расходный материал, винтик в большом механизме корпорации, то текучесть кадров в организации будет очень высокой.

К факторам, стимулирующим процесс текучести кадров на предприятии, также можно отнести:

несправедливая система оплаты труда сотрудников;
на собеседовании менеджер по персоналу провел неполную оценку кандидата или предоставил ему частичную информацию об условиях труда и должностных обязанностях;
неэффективный процесс адаптации новичков в компании, в результате чего сотрудники увольняются до окончания испытательного срока или в течение первого года работы;
отсутствуют возможности для продвижения работников по карьерной лестнице;
серьезное недопонимание в отношениях с руководством;
нет условий для реализации творческого потенциала работников;
неудовлетворительная организация труда и неэффективная система управления компанией;
ухудшение имиджа и деловой репутации организации;
низкий уровень оплаты труда, отсутствие нематериальных методов мотивации персонала;
некомфортные условия труда (плохое отопление, удаленность от центра, необходимость добираться до работы на нескольких видах транспорта, большой объем работы и др.);
массовое увольнение других работников (особенно из одного структурного подразделения).

Компании, которые ценят своих сотрудников и стремятся их удержать, предлагают:

заработную плату выше среднерыночной;
привлекательный социальный пакет (ДМС, обеды, корпоративные выезды за счет компании); О том, как сформировать недорогой социальный пакет, который оценят сотрудники,
четкое распределение должностных обязанностей;
программы адаптации новых сотрудников;
индивидуальный подход к каждому специалисту;
отсутствие массовых сокращений персонала;
сформированные корпоративные ценности и миссию компании;
программы командообразования и инструменты нематериальной мотивации.

Даже если организация не может предложить своим работникам конкурентоспособную заработную плату, она может создать комфортные условия труда и постоянно их совершенствовать. Лояльность и справедливое отношение со стороны начальства для сотрудников важны не менее денег, поэтому инструменты нематериальной мотивации эффективны в решении проблемы текучести кадров.

Виды текучести кадров

1. Внутриорганизационная. Это движение персонала внутри одной компании, например, между отделами, департаментами или филиалами организации.

2. Внешняя. Передвижение работников между разными организациями, отраслями и сферами экономики.

3. Физическая текучесть кадров. Увольнение сотрудников по любым другим причинам.

4. Естественная текучесть персонала является нормальной и стимулирует процесс обновления коллектива. Если уровень текучести не превышает 3-5 процентов, то нет необходимости предпринимать какие-либо меры.

5. Психологическая, или скрытая текучесть кадров часто не рассматривается как реальная проблема. Такая текучесть персонала появляется, когда сотрудники официально продолжают работать, но по факту абстрагируются от рабочих процессов.

Для скрытой «текучки» характерно:

падение качества товаров, выпускаемых компанией;
увеличение издержек производства;
уменьшение производительности труда;
увеличение непроизводственных отходов и количества бракованной продукции;
падение трудовой дисциплины в организации;
рост количества скрытых прогулов;
низкие темпы работы, несоблюдение установленных графиков;
безразличие персонала;
потребительское, небрежное отношение к оргтехнике и другому оборудованию;
длительные перекуры, обеденные перерывы и т.д.

Норма текучести кадров

Для каждого предприятия и отрасли существуют свои нормы показателя текучести кадров. Для определения индивидуального норматива конкретной организации нужно учитывать следующее:

специфику деятельности компании, особенности отрасли, в которой она работает;
уровень квалификации сотрудников, т. к. текучесть кадров среди рядовых специалистов выше, чем у топ-менеджеров;
сезонный характер работ, работа вахтовым методом;
количество жителей в населенном пункте, где находится организация (чем больше, тем выше показатель текучести кадров);
особенности компании (стиль управления, кадровая политика, инструменты мотивации персонала, уровень заработной платы, условия труда, социальный пакет и т. д.).

Несмотря на индивидуальный характер показателя текучести кадров, при определении его нормативных значений стоит принимать во внимание следующие данные, полученные эмпирическим путем:

в производственных сферах считается нормальной текучесть кадров высшего руководства 3-5 процентов; инженерно-технических работников – в пределах 5-7 процентов; простых рабочих – 10-15 процентов. Максимальная текучесть на производственных предприятиях среди низкоквалифицированного персонала – до 20 процентов;
в розничных торговых сетях нормальный показатель текучести персонала 20-30 процентов, у ритейлеров – до 80 процентов;
в сфере складской логистики допускается уровень текучести кадров в размере 15 процентов у руководства, и 20-25 процентов у рабочих складов. Если имеет место сезонный характер производства, то норма повышается до 30-40 процентов;
для транспортных организаций уровень «текучки» определяется тем, кто является собственником транспортного средства: если работодатель – то норма 10-15 процентов, если водитель, то допускается уровень текучести кадров до 35 процентов.

Если фактические показатели текучести кадров больше нормативных, это значит, что компания несет дополнительные издержки на подбор, адаптацию и обучение новичков. Чем специфичнее должность, тем больше человеческих, временных и финансовых ресурсов потребуется на поиск и подготовку подходящего кандидата.

Коэффициент текучести кадров, превышающий норму, означает:

возможное падение производительности труда за счет новичков, адаптирующихся в компании и не работающих на пределе своих возможностей;
увеличение количества операционных ошибок, бракованной продукции и процента отходов;
рост расходов на оплату труда (за счет сверхурочных сотрудникам, временно выполняющих обязанности уволившихся коллег);
необходимость привлекать высококвалифицированных специалистов к выполнению менее квалифицированных видов работ на вакантных местах;
дополнительные расходы на обучение новых сотрудников;
падение имиджа компании на рынке труда и увеличение времени на поиск новых специалистов;
дополнительная работа для служб, отвечающих за ведение кадровой документации и предоставление сотрудникам доступа к информационным базам организации.

Таким образом, высокие показатели текучести кадров скрывают за собой неявные расходы компании, которые могут быть весьма значительными. Поэтому особенно важно проводить мониторинг движения персонала и корректно рассчитывать показатели текучести.

Расчет коэффициента текучести кадров

Выбор формулы расчета коэффициента текучести кадров зависит от поставленных целей:

для формирования общего представления о количестве уволившихся сотрудников в рассматриваемом периоде как по отдельным категориям, так и по организации в целом применяется коэффициент текучести кадров ;
для выявления процента сотрудников, проработавших в компании более года, рассчитывают коэффициент стабильности кадров . Этот показатель говорит о том, умеет ли организация удерживать квалифицированных специалистов;
для оценки уровня заполняемости вакансий с учетом уволившегося персонала в отчетном периоде используется коэффициент динамики числа занятых сотрудников ;
для оценки эффективности усилий отдела кадров по поиску и найму персонала применяется коэффициент приема кадров ;
для анализа количества увольнений работников в сравнении с общей численностью персонала используется коэффициент выбытия кадров .

Обычно на практике рассчитывают показатель, отражающий соотношение принятых и уволенных сотрудников в организации, - коэффициент текучести кадров. Формула расчета следующая:

КТК = КПС + КУП / СЧП

Используемые обозначения	Расшифровка	Единицы измерения	Источник данных
	Коэффициент текучести персонала		Результат расчета
	Количество вновь принятых сотрудников		Данные кадрового учета
	Количество уволившихся		Данные кадрового учета
	Среднесписочная численность персонала		Данные кадрового учета

По данным экспертов, максимальная средняя текучесть персонала на предприятиях сферы HoReCa (отельный бизнес и общепит) – 11 процентов; самая низкая текучесть кадров в сфере услуг – 7 процентов. По оценкам сайта Superjob.ru наибольшая волатильность наблюдается среди специалистов фронт-офиса и рабочих специальностей.

Так, в организациях из отрасли HoReCa показатель текучести рабочего персонала составляет 19 процентов, у продавцов и кассиров – 16 процентов. В строительстве текучесть кадров достигает 14 процентов, а в ИТ-компаниях и операторах сотовой связи – около 9 процентов. Сотрудники фронт-офиса в строительных компаниях увольняются довольно редко, коэффициент текучести составляет 8 процентов.

Как проводится расчет текучести кадров

Обычно текучесть кадров рассчитывают в общем по компании по следующей формуле:

К тек = К ув × 100 % / S, где:

К тек – коэффициент текучести кадров;
К ув – количество работников, уволившихся из организации в отчетном периоде;
S – среднесписочная численность сотрудников в отчетном периоде.

Есть мнение, что более правильный и информативный результат дает расчет показателей текучести по отдельным подразделениям компании и анализ их динамики в ретроспективе.

Пример

Руководитель HR-отдела решил проанализировать уровень текучести кадров в организации. Для этого ему понадобились следующие данные:

общая численность персонала в компании – 1017 человек;

количество уволившихся сотрудников – 76 человек (из них пятеро уволились по состоянию здоровья или вышли на пенсию).

Для расчета HR-директор взял данные только о работниках, уволившихся по собственному желанию (70 человек) или по решению руководства (1 человек).

Подставляем все значения в формулу и получаем коэффициент текучести кадров: Ктек = (70 + 1) х 100 / 1017 = 6,98 %.

Это значение находится в нормативном диапазоне и говорит о допустимом уровне текучести в компании.

Для оценки и анализа движения персонала также используется коэффициент интенсивности текучести кадров, который выявляет проблемные стороны конкретных отделов организации. Формула расчета:

К ит = К тек гр / К тек, где:

К ит – коэффициент интенсивности текучести (в норме равен единице);
К тек гр – коэффициент текучести в анализируемом отделе;
К тек – коэффициент текучести в компании в целом.

Если К ит > 1, то в подразделении слишком часто увольняются работники, нужно проанализировать причины этого и применить меры по снижению текучести кадров.

Еще один показатель, помогающий сформировать более полную картину о кадровой политике в компании, – коэффициент потенциальной текучести. Он характеризует эффективность системы мотивации персонала. Для расчета используется формула:

К пт = n x 100 / N, где:

К пт – коэффициент потенциальной текучести;
n – количество сотрудников, планирующих уволиться;
N – общее число опрошенных работников.

Значение n можно определить на основе анонимного анкетирования сотрудников на предмет удовлетворенности работой и условиями труда. В опросник можно включить наводящие вопросы, например: «Согласились бы вы на вакансию с более интересным функционалом, чем сейчас?», а затем просто суммировать количество положительных ответов.

Коэффициент стабильности коллектива применяется для оценки результативности работы по подбору и адаптации новых сотрудников. Период расчета можно выбирать самостоятельно, исходя из потребностей анализа (за месяц, квартал или год). Формула расчета показателя:

К с = n x 100 / S, где:

Кс – коэффициент стабильности;
n – количество сотрудников, работающих в организации в течение анализируемого периода;
S – среднесписочная численность коллектива.

Коэффициент оборота персонала также используется для оценки текучести кадров. Он характеризует степень удовлетворенности сотрудников работой в организации и вероятность увольнения. Для расчета применяется следующая формула:

Об = Х / П, где:

Об – оборот персонала;
Х – количество уволенных сотрудников за отчетный период;
П – количество принятых на работу сотрудников в отчетном периоде.

Если коэффициент оборота персонала больше или равен единице, то вероятность увольнения работников в ближайшей перспективе высока.

Метод внутреннего бенчмаркинга дает возможность сравнить рассчитанные показатели текучести за разные отчетные периоды. Результаты анализа помогут найти причины резких колебаний текучести. Например, это может быть связано с расширением филиальной сети и открытием новых представительств в других регионах.

В конце статьи вы можете скачать таблицу с расчетом стоимости замены одного сотрудника.

Как рассчитать текучесть кадров за отчетный период

Для определения показателя текучести кадров на предприятии за отчетный период необходимы следующие исходные данные:

УИР - количество уволенных работников по инициативе руководства (нарушение трудовой дисциплины, прогулы, другие причины);
УСЖ - количество уволенных работников по собственному желанию;
ЧС - численность коллектива в отчетном периоде.

Численность коллектива в отчетном периоде позволяет увидеть динамику движения персонала. Для расчета этого показателя необходимо регулярно фиксировать количество сотрудников в компании, например, на первое число каждого месяца.

На следующем этапе рассчитывается среднесписочная численность коллектива за период, в котором нужно определить коэффициент текучести кадров. Данные о количестве сотрудников в организации на начало каждого месяца суммируются, а затем делятся на количество месяцев.

Например, расчет среднесписочной численности персонала за квартал осуществляется по формуле: (ЧС1+ЧС2+ЧС3) / 3.

Итоговая формула расчета коэффициента текучести кадров выглядит так:

Коэффициент текучести кадров = (УСЖ + УИР) х 100 / ЧС.

Рассмотрим на примере, как посчитать текучесть кадров. На предприятии розничной торговли за год уволились два сотрудника по собственному желанию и один – по инициативе работодателя. Среднесписочная численность коллектива в отчетном периоде была восемь человек. Коэффициент текучести кадров на предприятии рассчитаем по формуле:

Коэффициент текучести персонала за год = (2+1) х 100 / 8 = 37,5 %.

На предприятии довольно высокая текучесть кадров, но для розничной торговли это вполне допустимо.

Три этапа организации эффективного управления текучестью кадров

Для управления текучестью кадров применяются различные инструменты:

мониторинг значений коэффициента текучести кадров;
разработка, внедрение и совершенствование эффективной системы управления персоналом организации (включает в себя подбор, адаптацию, обучение, развитие и мотивацию сотрудников);
анализ результатов кадровой политики и пересмотр неэффективных инструментов управления персоналом;
формирование комфортной среды для сотрудников, способствующей раскрытию и развитию их навыков и умений.

Управление текучестью кадров в организации проходит в несколько этапов.

Первый этап.

Сначала необходимо установить причины большой текучести кадров. Руководство организации может заняться этим вопросом самостоятельно или делегировать отделу управления персоналом. Первым делом стоит провести факторный анализ коэффициентов текучести по отдельным подразделениям организации, возрастным категориям и должностям. Для этой цели подойдет метод главных компонент, который помогает проанализировать факторы, оказывающие наибольшее влияние на значение итогового показателя.

Результаты факторного анализа обычно свидетельствуют о необходимости проведения комплекса мероприятий по нормализации текучести персонала в компании. Изменения должны носить не только локальный характер, но и затрагивать компанию в целом. Начать стоит с пересмотра организационной структуры организации, это позволит максимизировать эффект от дальнейших действий по управлению текучестью кадров.

Второй этап.

На этом этапе проводят ревизию системы оплаты труда и мотивации персонала. Пристальное внимание стоит уделить политике организации в сфере социального обеспечения сотрудников. Размер и наполненность социального пакета, предлагаемого компанией, являются значимыми критериями для соискателя при выборе работодателя. И если высокий оклад работника влечет за собой существенные финансовые издержки для компании (в том числе на оплату больничных, отпускных, налогов и сборов), то привлекательный социальный пакет можно сформировать и более бюджетным способом.

Дальше на очереди – анализ корпоративной культуры организации. Российская практика показывает, что корпоративная культура во многих компаниях существует только на бумаге, а по факту немногие сотрудники знают о ее существовании. Пересмотр и популяризация корпоративной культуры – один из действенных инструментов уменьшения показателей текучести кадров в организации.

Третий этап.

На последнем этапе выявляются отделы или группы сотрудников, в которых после всех принятых мер не произошло никаких изменений в текучести персонала. Необходимо детально проанализировать каждую подобную структуру, изучить психологический климат в коллективе, особенности взаимоотношений между коллегами, порядок распределения должностных обязанностей.

После того как найдено подходящее решение по уменьшению текучести кадров, нужно на регулярной основе проводить мониторинг всех показателей текучести. Если возникнет необходимость, то вновь применить рассмотренные инструменты управления движением персонала.

Девять проверенных способов снижения текучести кадров

Управление текучестью кадров должно носить комплексный характер. После выявления причин и масштабов увольнения персонала можно воспользоваться следующими способами снижения показателей кадровой текучести в организации:

1. Повышение качества подбора персонала . Причиной того, что новые сотрудники недолго задерживаются в компании, может быть недостаточно эффективный процесс отбора претендентов. Возможно, менеджер по персоналу обязан закрыть вакансию в короткий период времени, а несоблюдение сроков отрицательно скажется на его премии. Поэтому он вынужден более бегло проводить собеседования и выбирать лучшего соискателя среди худших. Пересмотрите вопрос срочности поиска новых сотрудников и предоставьте рекрутеру больше времени на поиск и отбор действительно достойных кандидатов, желающих работать в вашей компании.

2. Организация системы адаптации персонала . Есть прямая связь между текучестью кадров и наличием программы адаптации новых сотрудников. Чем продуманнее адаптация, тем меньше уровень текучести. В арсенал адаптационных инструментов входят беседы с менеджером по персоналу, институт наставничества, тимбилдинги, оценка новичка коллегами, HR-специалистами и начальством.

3. Развитие персонала – значимый инструмент в снижении текучести. Работники ценят, когда работодатель постоянно поддерживает повышение квалификации персонала, финансирует обучение, дает реальную перспективу карьерного роста.

4. Повышение лояльности сотрудников . Интересуйтесь мнением работников по важным для компании вопросам. Дайте им почувствовать собственную значимость, ценность для организации. Проводите обучения и тимбилдинги, изучайте положительную и негативную реакцию сотрудников, работайте с возражениями. Пусть коллектив вашей компании гордится тем, что работает у вас. Лояльные сотрудники реже принимают решение об увольнении.

5. Адекватный объем работы . Большинство работодателей будут рады, если их сотрудники будут выполнять на 10-15 процентов больше их обычного объема работы. Некоторые даже умышленно не ищут нового сотрудника взамен уволившегося, а распределяют его функции среди остальных работников в отделе. В таких компаниях переработки одобряются руководством. Но многие забывают, что сотрудник, работающий с полной отдачей, быстро выгорает. Если пик истощения эмоциональных и физических ресурсов достигнут, то дальше человек либо примет решение уйти, либо останется, но будет работать с минимальной отдачей, без энтузиазма.

Сверхурочная работа должна носит разовый характер, например, в случае аварийного отключения электричества в офисе, когда нужно задержаться, чтобы вовремя отправить продукцию клиенту.

Есть и другая крайность – недостаточный объем работы, когда сотрудник выполняет свои обязанности в течение первой половины дня, а потом не знает, чем себя занять. У таких работников очень быстро падает мотивация и производительность, и в ближайшей перспективе они могут уволиться.

6. Материальная и нематериальная мотивация . Это составляющие социального пакета (полис добровольного медицинского страхования, компенсация расходов на спорт, фитнес, иностранный язык и др.), а также различные премии, бонусы, разовые выплаты (на свадьбу, рождение ребенка). Сотрудники ценят, когда работодатель делает больше, чем предусмотрено Трудовым кодексом.

7. Устранение конфликтов . Не надейтесь, что конфликты в коллективе решаться сами собой. Лучше перевести двух конфликтующих сотрудников в разные отделы, чем ломать голову, как заполнить две вакансии, когда они напишут заявление на увольнение. А в случае если возникла напряженность между начальником и подчиненными, велика вероятность, что вы потеряете весь отдел.

8. Проработка политики управления . Нелегко корректно донести до руководителя, что главная причина текучести кадров - его стиль управления: есть риск, что освободится место менеджера по персоналу, а возможно, и начальника кадровой службы.

9. Достойные условия труда . Ваши сотрудники находятся в офисе минимум 9 часов в день. Это больше половины свободного времени, которое у них есть (с учетом времени на сон). Если в помещении не очень комфортно (холодно, душно, мрачно, мало места, слишком шумно и т. д.), они будут искать более удобное место работы в другой компании.

Дополнительные мероприятия по снижению текучести кадров

Доступные программы по развитию. Сотрудники ценят, когда компания берет расходы на развитие персонала на себя - это повышает степень лояльности к фирме. Работники могут сами выбирать интересующие их тренинги, курсы, конференции, мастер-классы. Либо варианты возможных развивающих программ предлагает работодатель. Важно, чтобы транспортные расходы были бы также за счет компании.

Вовлеченность и причастность. Работники должны знать, что у них есть право голоса и их точка зрения будет услышана руководством. Привлекайте сотрудников к решению вопросов, касающихся условий труда, производственных процессов; делитесь информацией о финансовых показателях деятельности организации, объясняйте, почему в этом году премии больше или меньше, чем в предыдущем, - и коллектив оценит вашу открытость.

Работа каждого значима. Дайте понять людям, на что влияет их работа: чувство собственной значимости повышает лояльность и доверие сотрудников к компании.

Корпоративы и праздники. Совместное времяпрепровождение в кругу коллег в нерабочее время – хороший способ расслабиться, особенно за счет компании. При выборе формата и места проведения корпоратива исходите из предпочтений сотрудников. Проведите опрос, узнайте, что им интересно. И потом, с учетом вашего бюджета, организуйте мероприятие. Полезно привлекать работников к организации корпоратива. Вовлеченность во внутрикорпоративные процессы является эффективным командообразующим фактором и способствует укреплению лояльности персонала. Главное – делать это по инициативе сотрудника, а не по приказу начальства.

Отказ от работы по выходным. Выходные предназначены для отдыха, а не для написания отчетов, подготовки договоров и других рабочих вопросов. Если и возникает острая необходимость выйти в субботу или воскресенье, то такая работа должна оплачиваться по сверхурочному тарифу.

Защита от хедхантеров. Задумайтесь об информационной безопасности. Держите все контактные данные ваших сотрудников (в том числе номера телефонов и email) в закрытом доступе. Это затруднит работу хедхантеров, планирующих переманить ваших специалистов.

По данным проведенного исследования аутсорсинговой компанией Acsour, наиболее эффективный способ уменьшения текучести кадров – повышение заработной платы. Интересно, что размер социального пакета оказывает несущественное влияние на уровень текучести, сотрудники заинтересованы преимущественно в высоких доходах и карьерном росте.

Низкие значения показателей текучести кадров наблюдаются в компаниях, предоставляющих возможность персоналу высказывать предложения по улучшению своей работы. В таких организациях офис не построен по типу open space. Исследователи выяснили, что работа в помещениях открытого типа стимулируют текучесть сотрудников: такие офисы есть только в 27 процентах компаний с низкой и 60 процентах компаний с высокой текучестью кадров.

Исследователи изучили и точку зрения работодателей. Оказывается, большинство из них (72 процента) считают, что снизить текучесть кадров помогает добровольная медицинская страховка. За выплату материальной помощи как инструмента удержания персонала высказались 60 процентов опрошенных, а за повышение квалификации за счет работодателя - 56 процентов.

Примеры снижения оттока персонала в крупных российских компаниях

В Сбербанке удалось сократить показатели текучести кадров на 23 процента за два года. Для решения проблемы были привлечены руководители подразделений. Основным конкурентным преимуществом Сбербанка являются его сотрудники. Для сохранения и удержания сложившейся команды банковских специалистов ввели систему наставничества. Каждому новичку выделили своего наставника, который был и его начальником.

Оригинальный способ сокращения текучести кадров придумали в сети отелей Moscow Hotel Lotte. В организации была четкая тенденция: после увольнения руководителя в одном из отелей заявление на уход подавали и другие работники. При этом не имело значения, какое отношение было у коллектива к начальству. Уход руководителя – это стресс для подчиненных; они ощущают себя нестабильно в новых условиях и поэтому ищут новую работу. Устроиться на новое место специалисту с высшим образованием, знанием иностранных языков и опытом работы в международной компании несложно. Поэтому в Moscow Hotel Lotte на первое место поставили решение вопроса удержания линейных менеджеров. Была оказана особая поддержка и предприняты методы мотивации для молодых управленцев, руководителей отделов.

Также для укрепления лояльности сотрудников компания проводила мероприятия, в которых принимали участие знаменитости, нередко – постоянные клиенты отеля. Они рассказывали интересные истории из своей жизни, делились секретами у?