Здравствуйте! В этой статье мы расскажем про бюджетирование в организации.

Сегодня вы узнаете:

1. Для чего нужно бюджетирование;
2. Что включает в себя система бюджетирования;
3. Что такое бюджетный цикл;
4. Что включает бюджет организации;
5. Как составить бюджет для организации.

Бюджетирование и его особенности

В любой фирме, большой и маленькой, имеется совокупность доходов и расходов. Управлять денежными потоками и планировать на основе текущих экономических показателей деятельность – важные функции компании, которые и составляют суть бюджетирования.

Бюджетирование представляет собой процесс управления бюджетом и включает составление смет, их распределение и корректировку в соответствии с произошедшими изменениями.

Совокупность всех доходов и расходов – это и есть бюджет, от которого зависит функционирование всего предприятия.

Бюджетирование – это широкое понятие, которое затрагивает не только крупные фирмы, но и отдельное физическое лицо. Причём последнее может влиять не только на собственный бюджет, но и выступать двигателем экономических программ на уровне государства.

Например, инициативное бюджетирование подразумевает, что граждане вольны предлагать свои идеи для расходования государственной казны.

Важно уметь управлять денежными потоками: эффективность данного процесса сказывается на средствах, которыми можно располагать в данный момент без ущерба для будущего.

Бюджетирование призвано реализовать следующие цели:

• Оценка состояния компании на текущую дату (насколько эффективно функционирует фирма и нуждается ли её деятельность в корректировке);
• Регулярное планирование деятельности на основе показателей, характеризующих текущую деятельность;
• Утверждение планов, призванных сэкономить средства и распоряжаться ими грамотно;
• Эффективное использование всех имеющихся ресурсов (так, чтобы они приносили максимальную прибыль, а издержки были минимально возможными);
• Подробное изучение основ инвестиционной деятельности (внедрение данной сферы с целью получения дополнительного дохода);
• Рассмотрение запланированных проектов на предмет их необходимости и возможной прибыли для предприятия (требование относительно менеджеров проектов – каждый из них обязан обосновать цель внедрения того или иного направления);
• Развитие и дальнейшее укрепление дисциплины предприятия в общем и конкретно по финансовым вопросам;
• Координация всех уровней компании для получения максимальных результатов деятельности;
• Обеспечение подробного анализа всех имеющихся затрат (бюджетирование затрат позволяет уменьшить расходы предприятия и направить сэкономленные средства на другие цели компании);
• Наличие отработанной системы контроля исполнения поставленных задач нижестоящим уровням;
• для целей организации;
• Следование установленному законодательству и принятым договорным обязательствам.

Перечень целей, которые решаются с помощью бюджетирования, достаточно велик, и мы можем сделать вывод, что данный процесс на предприятии играет важную роль.

Бюджетирование целесообразно вести в крупных предприятиях: им занимаются сотрудники нескольких отделов, деятельность которых координирует руководство.

Если же предприятие небольшое, к тому же имеет малое число персонала, то можно обойтись только краткими отчётами самого руководителя: это не отнимет много времени и сделает процесс более быстрым и эффективным.

Какие функции выполняет бюджетирование

Организация бюджетирования – это целый комплекс мер, направленный на повышение эффективности управления финансами.

Каждая компания разрабатывает свои задачи, которые необходимо решить путём внедрения механизма общего контроля денежных потоков. Однако, функции бюджетирования имеют общую направленность для любого предприятия.

Давайте рассмотрим, какие же задачи решает бюджетирование.

К основным из них относятся:

• Увеличение экономических показателей предприятия . Они в дальнейшем приведут к более эффективной работе, что положительно скажется на бюджете;
• Оценка результативности деятельности компании . Соотнесение всех денежных потоков формирует целостную картину функционирования фирмы. На основе полученных данных формируются планы по корректировке и смещению центра внимания руководства в пользу слабых сторон компании;
• Постановка планов на основе текущих показателей . Планирование – важный этап на пути реализации целей. В зависимости от сегодняшнего состояния можно скорректировать отдельные направления компании и нацелить их на результативное решение насущных вопросов. Планирование может иметь как краткосрочную перспективу (на ближайшие месяцы), так и долгосрочную (на срок более 5 лет). Оптимальный период для реализации планов составляет от 12 месяцев до 5 лет;
• Обоснование произведённых расходов . Каждая компания должна иметь конкретный перечень затрат, которые потребуется произвести в ближайшие даты или в перспективе. Список расходов может быть запланированным или не включенным в возможные траты. Обоснование последних и является важной задачей на основе размера потраченных средств и той выгоды, которую они принесли компании;
• Введение специального подразделения для оценки понесённых расходов . Каждая затрата должна нести в себе полезную сущность для организации. Если таковой не имеется, то необходимо исключить статью трат из будущего периода;
• Минимизация потенциальных рисков . Движение потоков денежных средств при низком уровне управления ими может принести убытки, а чтобы их исключить или минимизировать, необходимо повысить степень вовлечения компании в финансовые вопросы;
• Оценка деятельности персонала . Если дела фирмы идут в гору, то наёмные работники выполняют свои функции грамотно. Если же имеются недочёты в работе фирмы, то стоит задуматься об уровне квалификации отдельных лиц и принять соответствующие меры. В этом случае обдумывается решение о мотивации сотрудников, их обучении или смене другими специалистами;
• Установление коммуникационной среды внутри компании . Руководитель ставит цели, менеджеры на соответствующих уровнях заняты их решением. От того, насколько подробно и целостно преподнесена информация руководящим звеном, зависит качество работы нижестоящего персонала;
• Координация между отделами компании . Решение глобальных задач не решается отдельно руководителем или его представителями. К этому вопросу необходимо подойти сообща, чтобы выяснить все возможные пути решения, учесть имеющиеся мнения и создать целостную картину действительности;
• Обучение персонала и повышение квалификации . Постановка новых задач со стороны руководителя заставляет менеджеров применять в работе все возможные навыки и учиться открывать для себя новые возможности. Мотивация в этом вопросе – важный фактор. Если сотрудник знает, что за конкретный результат ему положено соответствующее вознаграждение, он будет стараться достичь целей разными способами.

Система бюджетирования и её важные составляющие

Существует и такое понятие, как система бюджетирования. Оно представляет собой совокупность отлаженных функций, направленных на повышение эффективности деятельности компании. Система бюджетирования позволяет в более краткие сроки достичь поставленных целей. Формируется она постепенно и зависит от особенностей компании.

Управление бюджетированием включает в себя чётко скоординированную деятельность разных подразделений фирмы, которая призвана повысить экономические показатели и вывести компанию на новый уровень.

Данная система даёт множество преимуществ, которые представлены следующими особенностями:

• Анализ текущей деятельности позволяет сформировать направление движения компании не только на микроуровне, но и на макроуровне. Решается комплекс задач, включающий внутреннее устройство компании, а также её положение относительно других участников рынка;
• По ряду показателей за конкретный период можно оценить деятельность предприятия на разных уровнях, что помогает вычислить узкие направления, нуждающиеся в доработке;
• Оценка работы, выполняемой менеджерами всех подразделений (каждый показатель в смете характеризует уровень квалификации отдельных сотрудников и позволяет скоординировать их деятельность);
• Наличие низких показателей – это отличный повод для мотивации сотрудников. Сформированные конкретные задачи по отдельным статьям расходов и доходов помогут быстрее справиться с проблемными зонами;
• Улучшение взаимопонимания сотрудников, занимающих разные должности. Решение общих задач сообща ведёт к сплочению коллектива и соответствует ускоренному процессу реализации целей;
• Информирование всех подразделений (благодаря отлаженной системе, новые сведения попадают от вышестоящего уровня к нижестоящему с высокой скоростью. А это, в свою очередь, способствует решению одной большой задачи одновременно на всех уровнях);
• Обучение менеджеров (углубление во внутренние процессы компании позволяет более подробно видеть текущую ситуацию, а значит, можно предложить и более эффективное решение проблемы).

Какие фазы включает бюджетный цикл

Планирование и распределение доходов и расходов – это отдельный этап в деятельности предприятия, который принято называть бюджетным циклом. Данный процесс повторяется с принятой на предприятии периодичностью и носит циклический характер.

Каждый новый этап бюджетирования содержит в себе несколько фаз. Их наличие обусловлено рядом конкретных задач, которые ставит перед собой руководство компании.

Всего существует три основных фазы:

• Планирование . На данном этапе происходит изучение текущих показателей, на основе которых составляется план для будущей реализации. Это важный шаг, так как именно от него зависит дальнейшая деятельность компании. Если что-то упустить, то исправление ошибок может дорого обойтись. Важно учесть возможные риски и пути их минимизации. Разрабатывается конкретный перечень направлений, которым должна следовать фирма в ближайшие несколько месяцев или лет;
• Реализация . Стадия включает набор действий, способствующих продвижению запланированных задач. Важно чётко следовать намеченному плану и своевременно осуществлять корректировку действий. Это поможет сократить затраты и реализовать цели в установленный срок. Фаза включает в себя совокупность действий всех подразделений фирмы, которые могут так или иначе повлиять на результат. Весь период реализации задач разбивается на несколько мелких промежутков, в которые также уместно поставить соответствующие планы. Это поможет своевременно скорректировать показатели, понять их целесообразность или устранить возникшую проблему;
• Завершение . Подводится итог деятельности компании и двух предыдущих этапов. Сравниваются показатели, поставленные в качестве целевых, и достигнутые. Если между ними существенная разница, то компания функционировала крайне неэффективно. При соблюдении запланированных норм ставятся цели на следующий период, выполнение которых будет способствовать дальнейшему процветанию фирмы.

Бюджет организации и его состав

В широком понятии бюджет организации включает все доходы и расходы фирмы. Однако, среди данных статей баланса имеется множество подразделов, оказывающих существенную роль в формировании бюджета компании. Разделы бюджета зависят от размера фирмы, её деятельности и опыта существования на рынке.

Всю совокупность существующих бюджетов можно разделить на две главных вида:

• Операционный бюджет;
• Финансовый бюджет.

В свою очередь, операционный бюджет состоит из следующих разделов:

• Доход от производства;
• Прибыль от продажи товаров, услуг:
• Затраты на сырьё;
• Оплата заработка служащих;
• Амортизация;
• Оплата налогов;
• Общие расходы касаемо ведения хозяйственной деятельности и производственного процесса.

Финансовое бюджетирование имеет более сложную структуру и построено на прогнозе следующих составляющих:

• Отчёта о финансовых результатах (который берётся за основу всей деятельности компании);
• Отчёта о движении денежных средств (распределение финансовых потоков внутри компании – важный фактор, составляющий базу для планирования);
• Бухгалтерского баланса (его статьи являются показателем эффективности текущей деятельности компании в сравнении с предыдущим периодом);
• Потока собственного капитала (важно направить его на те цели, которые наиболее важны для компании, и те, что будут способствовать увеличению объёмов производства в будущем).

Необходимо также знать основы составления бюджета, которые могут быть представлены тремя форматами:

• Снизу вверх . В данном случае происходит сбор всей информации от нижних уровней компании до руководства. Передаются сведения из каждого подразделения и предоставляются на обозрение руководящего состава компании для возможной корректировки и постановки целей;
• Сверху вниз . Руководство составляет прогнозы самостоятельно и отправляет их на выполнение персоналу нижестоящих подразделений. Такие методы бюджетирования обязывают руководящий состав фиксировать чёткие цели с обусловленным набором задач для каждого конкретного подразделения;
• Объединённый . Наиболее эффективный способ добиться продуктивного взаимодействия всех структур внутри компании. Информация поступает от руководства, но и мнение сотрудников имеет важную роль. Любые несоответствия решаются по мере их возникновения общими усилиями.

Составляем бюджет организации: пошаговая инструкция

Технология составления бюджета – нелёгкий процесс, особенно в рамках большого предприятия. Данная обязанность лежит на управляющем и финансовом отделах, которые применяют свой опыт, учитывают особенности деятельности компании и принципы бюджетирования.

При составлении бюджета вам потребуется пройти несколько стадий, пропуск любой из которых приведёт к будущим ошибкам и отсутствию возможности своевременно их устранить.

Посмотрите видео про основы бюджетирования и составления бюджета в компании:

Мы предлагаем придерживаться следующего плана для составления бюджета организации:

1. Изучение спроса на товары/услуги компании . Самый важный шаг, определяющий всю дальнейшую деятельность фирмы. Учитывается занимаемая ниша на рынке, географическое расположение производства, категория покупателей и сезонные факторы;
2. Учет коммерческих расходов . Здесь большую роль играют затраты на продвижение бренда, а именно реклама компании. Выбираются наиболее эффективные модели маркетинга, изучаются типы поведения покупателей, на основе которых будет создано общее представление о выпускаемой продукции;
3. Составляется бюджет производственного процесса . Главное внимание уделяется оборудованию и его мощности. Решаются вопросы о замене техники или повышении качественных характеристик имеющегося;
4. Вносятся управленческие расходы . Включаются расходы на коммунальные услуги, оснащённость рабочих мест персонала, оплату операторов связи и т. д.;
5. Составляется прогнозный отчёт по статьям баланса . Учитываются текущие показатели, которые многое могут рассказать о деятельности фирмы. Важно уделить внимание слабым местам организации, чтобы в будущем избежать возможных проблем;
6. Распределение денежных потоков между основной, финансовой и инвестиционной деятельностью компании . Самый важный этап, который формирует процесс функционирования фирмы на основе поставленных планов.

Важно на этапе бюджетирования соотнести показатели текущей деятельности с теми, что получены в предыдущем периоде. Так можно судить об эффективности деятельности компании.

Бюджет – это форма планового отчета, которая определяет потребность в сырье и материалах, трудовых и финансовых ресурсах.

Основными принципами формирования бюджета являются:

1) бюджетная интеграция (объединение частных бюджетов в общую систему бюджетов на основе плановых расчетов)

2) принцип последовательности (составление сводного бюджета происходит в соответствии с определенной схемой, исходным этапом которой является бюджет продаж)

3) использование норм и нормативов

4) принцип сводного бюджетирования (сводный бюджет основан на системе составления частных бюджетов)

5) принцип методической сопоставимости (для обеспечения качественного анализа и контроля необходимо обеспечить единство методик сравнения фактических и запланированных показателей

На бюджетирование деятельности предприятия влияет масштаб предприятия. Чем крупнее, тем сложнее организационная структура и тем более важна координация между ЦО.

Необходимость бюджетирования зависит от готовности к нему руководством, что определяется целями его деятельности.

Также на бюджетирование оказывает влияние особенности выпускаемой продукции и технологический процесс.

Операционные бюджеты составляются для ЦО (частные бюджеты).

На предприятии необзятельно формировать полную систему бюджетов, все зависит от особенностей деятельности предприятия и некоторые бюджеты могут отсутствовать.

Полная система бюджетов включает в себя:

1) бюджет продаж

2) бюджет производства

3) бюджеты расходов и закупок сырья и материалов

4) бюджет затрат труда

5) бюджет общепроизводственных расходов

6) бюджет коммерческих расходов

7) бюджет общехозяйственных или управленческих расходов

Различают следующие виды бюджетов:

1) приростные бюджеты (основа – прирост; формируется на основе текущих бюджетов или результатов деятельности в предыдущий период; применение этого метода может обернуться неэффективной деятельностью предприятия в целом и ЦО

2) бюджетирование «с нуля» (плановые показатели не зависят от достигнутого уровня, поэтому здесь исключается неэффективная деятельность за прошедший период; этот метод можно рассматривать как метод стимулирования поиска альтернативных вариантов достижения поставленных целей, дает возможность планирования в принципиально новых видах – сферах деятельности предприятия)

Генеральный бюджет торговой организации

Генеральный бюджет включает в себя 3 вида бюджетов:

1. операционный бюджет

a. процесс составления операционного бюджета состоит из нескольких этапов, которые соответствуют определенному типу или названию бюджета:

i. этап составления бюджета продаж – определяется возможностями организации (это внутренний фактор), но в большей степени возможностями сбыта товара на рынке. Цель бюджета – рассчитать объем продаж по каждому виду товаров. Бюджет продаж рассчитывают в соответствии с маркетинговой стратегией организации. Бюджет продаж включает в себя следующие показатели (по каждому виду товаров):

1. план продаж

2. цена продажи единицы товара

3. выручка

ii. составление бюджета закупок товаров – разрабатывается с учетом имеющихся запасов на начало планируемого периода и нормируемых запасов товаров на конец планируемого периода. в начале определяется потребность в товаре как сумма планируемых остатков товаров на конец периода плюс бюджет продаж. для определения бюджета закупок из общей потребности товаров вычитается фактический запас товаров на начало планируемого периода. этот бюджет составляется в натуральных единицах измерения.

iii. составление бюджета себестоимости проданных товаров – себестоимость проданных товаров определяется как сумма стоимости запасов товаров на начало периода плюс себестоимость товаров, закупленных за период, и минус стоимость товарного запаса на конец периода. Себестоимость закупленных товаров определяется как сумма прямых затрат на приобретение товаров плюс административные коммерческие и маркетинговые расходы.

iv. на этом этапепроисходит разработка бюджета административных, коммерческих, маркетинговых и других расходов в разрезе отдельных статей в целом по предприятию и по центрам ответственности.При разработке бюджета коммерческих расходов следует исходить из предполагаемого объема продаж, также необходимо учитывать интенсивность усилий по продвижению товаров. При разработке бюджета административных (управленческих) расходов составляется согласно выделенным статьям:

1. оплата труда сотрудников организации

2. страховые взносы

3. амортизация оборудования

4. затраты на аренду транспортных средств

5. аренда помещения

2. финансовый бюджет

5й этап – на этом этапе исчисляется результат от реализации товаров; формируется плановый отчет о прибылях и убытках; бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс. Отчет о прибылях и убытках включает в себя расходную часть (себестоимость проданных товаров, коммерческие, административные расходы, а также прочие элементы планируемых доходов торговой организации). Доходная часть должны планироваться с учетом плана продаж товаров и плана прочих финансовых поступлений. Кроме того, необходимо учитывать остатки денежных средств на балансовых счетах торговой организации. Доход может увеличиваться за счет увеличения дебиторской задолженности, при этом увеличение денежных средств на счете не всегда означает увеличение дохода организации. Определение статей отчета о прибылях и убытках:

Плановый отчет о прибылях и убытках может быть составлен в двух видах:

1) по системе директ-костинг с определением показателя «маржинального дохода»

2) по полной себестоимости

6й этап – бюджет движения денежных средств. Для организации действующих в условиях жесткой конкуренции … проблема прогнозирования важно, т.к. от ее решения зависит возможность продолжения деятельности организации. приступая к разработке бюджета движения денежных средств необходимо знать наличие остатков денежных средств на счете; выделить источники поступления денежных средств, а также выплаты (статьи организации).

3. инвестиционный бюджет

Потребность в операционном остатке денежных средств характеризует минимально необходимую сумму для осуществления деятельности. Он определяется как соотношение планируемой суммы расходования денежных средств на плановое количество оборотов.

Общий размер среднего остатка денежных средств в планируемом периоде определяется как сумма операционного остатка денежных средств (см. выше), страхового остатка денежных средств планируемого периода (произведением суммы операционного остатка на коэффициент вариации поступления денежных средств в организацию по отдельным месяцам предыдущего года), средней суммы инвестиционного остатка денежных средств, средняя сумма компенсационного остатка (определяется в размере, определенном договором о банковском обслуживании).

Прогнозный бюджет движения денежных средств включает в себя следующие показатели:

1. остатки денежных средств на начало планируемого периода

2. поступления всего, в т.ч. по источникам поступления

3. расходование или выбытие денежных средств, в т.ч. по соответствующим статьям

4. остаток денежных средств. В случае недостатка денежных средств рассматриваются вопросы финансирования за счет кредитов и займов. Остаток денежных средств на конец периода будет совпадать с остатком на начало следующего планируемого периода.

5. прогнозный баланс. Наиболее оптимальный метод составления является тот метод, который максимально позволит проанализировать финансовое состояние в планируемом периоде.

Генеральный бюджет производственного предприятия

Генеральный бюджет производственного предприятия также включает в себя:

1. операционный бюджет

2. инвестиционный

3. финансовый бюджет

Для того чтобы спрогнозировать бюджет продаж определить влияние внешних факторов, определяющих изменение этих показателей на предприятии. Также необходимо учесть производственные мощности предприятия.

Следующий этап составляется бюджет производства . Объем производства = остатки продукции на конец периода (нормируемые остатки) + объем продаж - товарные остатки на начало периода

Разработка бюджета материальных затрат и закупок сырья и материалов. Потребность в сырье и материалах определяется, исходя из объемов производства и норм расхода сырья и материалов на единицу продукции. Этот расчет осуществляется в натуральных единицах измерения. Далее определяется план закупок сырья и материалов в натуральном и стоимостном выражении. В начале определяется потребность в сырье и материалах как сумма планируемых остатков на конец периода плюс потребность в сырье и материалах. Объем закупок определяется как разница: потребность в сырье и материалах минус остатки на начало планируемого периода.

Для того чтобы определить потребность в денежных средствах на приобретение сырья и материалов необходимо объем закупок сырья и материалов умножить на планируемую цену.

Далее составляется бюджет общепроизводственных расходов . При этом желательно выделение переменных и постоянных затрат. В этом бюджете выделяются соответствующие статьи, по которым будет осуществляться контроль расходования средств по этому бюджету. При этом порядок расчета каждой статьи должен быть прописан.

Для расчета плановой калькуляции себестоимости производимой продукции необходимо распределить общепроизводственные расходы, используя базу, закрепленную в учетной политике.

Сводный прогнозный отчет о прибылях и убытках может быть составлен в:

1. в соответствии с формой годовой отчетностью

2. развернутый вариант ОПУ, где определяется доходность производства конкретного вида продукции.

ТЕМА: Порядок составления внутренней управленческой отчетности

Учетной политикой утверждается когда, кому в каком объеме предоставляется внутренняя управленческая отчетность.

Можно выделить 3 стандартных временных периода составления внутренней отчетности:

1. краткосрочная отчетность (за один день, неделю, декаду)

2. среднесрочная отчетность (за месяц)

3. долгосрочная (стратегическая) отчетность (за год, квартал)

Классификация форм отчетности:

a. комплексные итоговые отчеты (представляются за месяц, квартал, полгода) – содержат информацию о выполнении планов и использованию ресурсов за данный промежуток времени

b. тематические отчеты по ключевым показателям формируются по мере возникновения отклонений по наиболее важным для успешного функционирования показателей, входяшие плановые показатели

c. аналитические отчеты - составляются только по запросам управляющих и содержат информацию, которая раскрывает причины и следствия результатов деятельности по отдельным аспектам (причины влияющие на перерасход ресурсов; анализ использования производственной мощности, факторы риска и т.д.)

2. по уровням управления

a. оперативные отчеты – представляются для руководителей центров ответственности; составляются еженедельно и/или ежемесячно

b. текущие отчеты – содержат информацию для среднего уровня управления, в т.ч. для центров прибыли и центров инвестиций, и составляются не чаще одного раза в месяц/квартал

c. сводные отчеты - предназначены для высшего управленческого персонала организации, принимающего стратегические решения и осуществляющего контроль за деятельностью предприятия в целом (ежемесячно/ежегодно)

3. по объему информации:

a. сводки – оперативная информация, предоставляемая ежедневно часто без подтверждения данными бухгалтерского учета

b. итоговые отчеты - составляются раз в месяц или в другой отчетный период и обобщают информацию о контролируемых показателях по центрам ответственности

Требования, предъявляемые к внутренней отчетности:

1. внутренний отчет должен быть адресным и конкретным. Он не принесет желаемых результатов, если он:

a. не будет адресован конкретному менеджеру

2. для принятия управленческих решений полезна оперативная информация

3. следовать учитывать психологические особенности менеджера; необходимо знать, какую форму представления отчетности он предпочитает (табличная, графическая и т.п.), каковые его пожелания и стиль работы

4. не следует часто применять формы внутренней отчетности

5. не следует часто углубляться в прошлое;

6. полезнее представлять информацию, использование которой позволит улучшить работу этого центра; желательно приводить план/факт и отклонения

7. не следует перегружать отчетность расчетами

8. отчеты должны охватывать главное, что приближает всех работников к выполнению планов

9. не все поддается записи, кроме составления письменных отчетов; предполагается проведение бесед бухгалтера-аналитика с управляющими всех уровней

10. в любом случае при составлении внутренней отчетности необходимо руководствоваться принципом экономичности.

11. до руководителя центра ответственности доводятся только контролируемые показатели

Отчеты вышестоящему руководству не являются результатом суммирования отчетов нижестоящих менеджеров.

ОСНОВНОЙ БАЗОВЫЙ ПОДХОД К СОСТАВЛЕНИЮ ОТЧЕТНОСТИ НАЗЫВАЮТ УПРАВЛЕНИЕМ ПО ОТКЛОНЕНИЯМ .

Между планом и фактом по переменным показателем должны быть показатели гибкого бюджета (произведение нормы на фактический объем производства).
Такое управление (управление по отклонениям) способствует:

1. оперативному выявлению отклонений

2. установление ответственных за возникшие отклонения; установление причин отклонений, а также выработки мер по устранению отклонений

Внутренняя отчетность как основа контроля и оценки деятельности центров ответственности

Показатели подразделяются на две большие группы:

1. финансовые показатели:

a. прибыль (при использовании трансфертного ценообразования по принципу «себестоимость плюс»)

b. рентабельность как отношение прибыли к выручки (к себестоимости и т.п.)

c. экономически добавленная стоимость – может быть определена как разница между доходами, которая заработала компания, и доходом, который мог быть получен, если бы средства были инвестированы в другие компании с аналогичным уровнем риска

d. остаточная прибыль – прибыль, зарабатываемая подразделением/центром ответственности сверх минимально необходимой нормы прибыли, устанавливаемой руководством предприятия

2. нефинансовые показатели:

a. различия между финансовыми и нефинансовыми показателями:

i. финансовые показатели менее регламентированы и менее стандартизированы (скорость исполнения заказа, удовлетворение требования стандартов качества, превышение показателей конкурентов и т.д.)

ii. связь нефинансовых показателей с конечном результатом деятельности может быть определена только по данным бухгалтерского учета, которая занимает достаточно длительное время.

iii. нефинансовым показателям свойственна утрата своей репрезентативности

iv. разработка нефинансовых показателей – сложная задача. Но без ее решения невозможно стратегическое планирование деятельности предприятия и центров ответственности. С помощью финансовых показателей оцениваются результаты прошлой деятельности ЦО, нефинансовые показатели позволяют спрогнозировать результаты будущей работы.

v. существует несколько правил комбинированного использования финансовых и нефинансовых показателей:

1. число показателей должно быть не меньше 2, но не больше 6.

2. в системе показателей должны быть как финансовые, так и нефинансовые показатели.

3. нефинансовые показатели должны отвечать следующим требованиям:

a. у ЦО существует возможность их улучшения (совершенствования)

b. они должны контролироваться руководителем ЦО, который принимает меры по их улучшению

c. они должны быть связаны с финансовыми показателями

d. показатели должны быть взаимозависимыми и ограничивать влияние друг друга

e. необходимо разрабатывать новые альтернативные показатели, если наглядность существующих критериев снизится

Этапы построения сегментарной отчетности организации:

1. формирование организационной структуры предприятия с выделением центров ответственности

2. кодировка статей затрат центров ответственности.

a. для контроля и оценки деятельности центров ответственности необходимо провести:

i. классификацию затрат на переменные, постоянные, условно-переменные, условно-постоянные

ii. разделение затрат ЦО на регулируемые и не регулируемые (или на контролируемые и неконтролируемые). Каждой статье затрат присваивается два дополнительных признака:

1. 1 – переменные затраты; 2-постоянные затраты; 3- условно-постоянные затраты

2. 4 – регулируемые/контролируемые затраты; 5- нерегулируемые/неконтролируемые

Например, кодировка статьи затрат «разъездные расходы» по аптеке №7 будет выглядеть следующим образом: 44/07/086/3,4. Расшифруем: 44 - «расходы на продажу»; 07 – первый уровень аналитического учета, отражающий подразделение (аптека №7); 086 – второй уровень аналитического учета, отражающий непосредственно статью затрат; 3,4 – третий уровень аналитического учета, отражающий условно-постоянные затраты и регулируемые затраты.

3. организация плановой и отчетной работы по каждому ЦО

Организация системы контроля над исполнением бюджета:

Под системой контроля понимается логическая структура процедур для анализа и оценки деятельности предприятия в целом и его структурных подразделением (ЦО). В нее включаются:

1. текущее принятие управленческих решений на разных организационных уровнях в рамках заранее установленного бюджетного задания.

2. Поступление от центров ответственности информации о ходе выполнения бюджетного задания; анализ текущей информации

Система контроля включает в себя:

1. распределение функций между управленческими службами по контролю исполнения бюджета:

· Экономическая служба - занимается вопросами контроля исполнения текущих бюджетов центрами ответственности;

· Бухгалтерская служба - выполняет расчетные функции; собирает и систематизирует информацию

· Финансовая служба - контролирует выполнение основных финансовых показателей; составляет промежуточные отчеты о движение ДС и проводит мероприятия по привлечению ДС

· служба снабжения - контролируем объемы, структуру и цены по обеспечению запасов сырья и материалов;

· служба сбыта – контролирует сбыт

2. разработка системы внутреннего документооборота

3. система внутренних документов организации, которые регламентируют функции управленческих служб и систему внутреннего документооборота

Контроль за исполнением бюджетов:

· осуществляется в форме предварительного, текущего (оперативного) и последующего контроля

o предварительный контроль позволяет оценить эффективность использования ресурсов по показателям, которые доведены до центров ответственности

o текущий контроль используется в ходе исполнения центров ответственности бюджетного

o последующий контроль – осуществляется по завершении бюджетного периода и носит исторический характер (основан на данных БУ). Он наиболее глубокий и объективный. Этот контроль является заключительным этапом бюджетного процесса, в т. ч. предполагает анализ эффективности использования ресурсов.

Тема 8. Организация БУУ на предприятии

В УП утверждается:

1) выбранная организацией варианты учета и оценки объектов учета

2) рабочий план счетов управленческого учета

3) формы первичных документов и учетных регистров, используемых в управленческом учете

4) формы отчетов по ЦО

5) перечень ЦО

6) трансфертные цены

7) правила документооборота и технологии обработки учетной информации

8) порядок контроля за хозяйственными операциями

9) другие решения по управленческому учету

Определяется степень контролируемости расходов по каждому ЦО, а также осуществляется выбор ответственных за расходы по каждому ЦО. В УП определяются статьи калькулирования сс продукции.

Выбор трансфертных цен зависит от территориального расположения ЦО и определяется целями и задачами, которые ставятся перед ЦО. Выбор способов распределения косвенных расходов между отдельными объектами учета затрат и калькулирования.

Выбор методов учета затрат на производство и калькулирование сс продукции

В УП определяется рабочий план счетов, где можно использовать следующие подходы:

1) счета 20-29

2) счет 30-39 (осуществляется группировка затрат по элементам как это требует внешняя отчетность). Через 37 счет затраты перегруппируются на затратные счета 20-29, в необходимом аналитическом срезе для нужд управленческого учета

Организация самостоятельно выбирают и разрабатывают формы управленческого учета, под которой понимают перечень применяемых учетных регистров, порядок их построения, последовательность и способы записи в них. Организация самостоятельно формирует структуру службы управленческого учета, отчетности и контроля.

Варианты организации управленческого учета:

1) параллельный управленческий учет

Предусматривается автономия БФУ И БУУ. Сначала документы поступают в отдел управленческого учета (финансовый, планово-экономический). Документация обрабатывается для нужд управленческого учета и составления внутренней отчетности, а затем передается в бухгалтерию, где создается внешняя отчетность. Этот вариант подходит для небольших компаний, а также используется в организациях, где функция ведения бухгалтерского учета передана аудиторским компаниям.

2) управленческий учет, основанный на бухгалтерском учете

Выделяются различные уровни аналитики на затратных счетах и собирается информация по ЦО, видам продукции и статьям калькулирования.

Преимущества и недостатки управленческого учета на основе бухгалтерского учета.

Преимущества:

1) экономия на зп

2) нет необходимости создавать дополнительную службу в организации, что не только экономит расходы, но и исключает лишний документооборот

3) меньше расхождений бухгалтерской и управленческой отчетности

4) значительная экономия на автоматизации

Недостатки:

1) низкая оперативность данных

Бухгалтер не сделает проводку пока не получит надлежаще оформленный документ (документ может задерживаться)

2) увеличение нагрузки на бухгалтерию (для того, чтобы правильно отразить операцию в первичных документах или сопроводительных, обязательно нужно указать аналитические признаки)

3) высокие требования к возможностям информационных систем и их настройки

Схема организации аналитического учета по счетам бухгалтерского учета

Система бюджетирования – это организационно-экономический комплекс, представленный рядом специальных атрибутов, введенных в систему управления предприятием. Наиболее важными из них являются:

• применение особых носителей управленческой информации – бюджетов,
• присвоение структурным подразделениям статуса бизнес-единиц (центров финансовой ответственности – ЦФО),
• высокий уровень децентрализации управления предприятием.

Традиционно под бюджетом понимали финансовый план, имеющий форму балансовой таблицы, в которой затраты согласованы с доходами. Однако в системе бюджетирования предприятия эта категория приобрела более широкое смысловое наполнение. Часто под бюджетом понимается любой документ, отражающий какой-либо аспект деятельности в процессе выполнения миссии предприятия. Бюджет задает направления деятельности. Он также отражает фактические результаты этой деятельности. Основная идея, реализуемая системой бюджетирования, заключается в сочетании централизованного стратегического управления на уровне предприятия и децентрализации оперативного управления на уровне его подразделений.

Децентрализация управления предприятием при использовании системы бюджетирования означает:

• делегирование управленческих полномочий (соответственно и ответственности) звеньям низшего уровня,
• повышение хозяйственной самостоятельности этих звеньев,
• наделение звеньев определенным имуществом, необходимым для решения стоящих перед ними задач,
• закрепление за звеньями затрат, связанных с их деятельностью. <Закрепление> означает предоставление возможности в широких пределах управлять этими затратами,
• закрепление за подразделениями части получаемого ими дохода,
• отчуждение части дохода, получаемого каждым подразделением для финансирования деятельности подразделений, не имеющих возможности получать такой доход извне,
• главенство миссии предприятия над целями отдельных подразделений. Степень, возможности вмешательства вышестоящих звеньев в деятельность нижестоящих определяет уровень централизации управления. Он может изменяться от высшего (все решает и за все отвечает директор и исполнительная дирекция) до низшего (каждое подразделение – юридически самостоятельное лицо).

Основными элементами системы бюджетирования предприятия являются доходы, затраты, финансовый результат (дефицит или профицит), принципы построения бюджетной системы.

Доходы бюджета – денежные средства, поступающие в безвозмездном и безвозвратном порядке в распоряжение соответствующего ЦФО – центра прибыли или доходов. Закрепленные доходы – доходы, поступающие полностью в соответствующий бюджет. Регулирующие доходы – средства, передаваемые одним бюджетом другому. Они могут иметь следующие формы:

• дотация – средства, передаваемые на безвозмездной и безвозвратной основах для компенсации дефицита,
• субвенции – средства, передаваемые на безвозмездной и безвозвратной основах на осуществление определенных целевых расходов,
• субсидия -средства, передаваемые на условиях долевого финансирования целевых расходов.

Расходы бюджета – денежные средства, направляемые на финансовое обеспечение задач и функций субъекта управления.

Дефицит бюджета – превышение расходов бюджета над его доходами. Секвестр расходов – регулярное снижение всех статей расходов (кроме защищенных) при угрозе дефицита бюджета.

Профицит бюджета – превышение доходов бюджета над его расходами.

Бюджетная классификация – систематизированная экономическая группировка доходов и расходов бюджета по однородным признакам.

Система бюджетов предприятия основана на следующих принципах:

• единства бюджетной системы;
• разграничения доходов и расходов между уровнями бюджетной системы;
• самостоятельности бюджетов;
• полноты отражения доходов и расходов бюджетов;
• сбалансированности бюджета;
• бездефитцитности бюджета;
• эффективности и экономности использования бюджет-ных средств;
• общего (совокупного) покрытия расходов бюджетов;
• достоверности бюджета.

Принцип единства бюджетной системы означает единство

• регламентирующей нормативной базы,
• форм бюджетной документации,
• санкций и стимулов,
• методологии формирования и использования бюджетных средств.

Принцип разграничения доходов и расходов между отдельными бюджетами означает закрепление соответствующих видов доходов (пол-ностью или частично) и полномочий по осуществлению расходов за соответствующими субъектами управления.

Принцип самостоятельности бюджетов означает:

• право отдельных субъектов управления самостоятельно осуществлять бюджетный процесс;
• наличие собственных источников доходов бюджетов каждого субъекта управления, определяемых в соответствии с методологией формирования бюджета предприятия;
• право субъектов управления самостоятельно в соответствии с действующей методологией определять направления расходова-ния средств соответствующих бюджетов;
• недопустимость изъятия доходов, дополнительно по-лученных в ходе исполнения бюдже-та, сумм превышения доходов над расходами бюджетов и сумм экономии по расходам бюджетов;
• недопустимость компенсации за счет дру-гих бюджетов потерь в доходах и дополнительных расходов, возникших в ходе исполнения бюджета.

Принцип полноты отражения доходов и расходов бюд-жетов означает, что все доходы и расходы субъекта управления, подлежат от-ражению в его бюджете.

Принцип сбалансированности бюджета означает, что объем предусмотренных бюджетом расходов должен соот-ветствовать суммарному объему доходов бюджета и по-ступлений из источников финансирования его дефицита.

При составлении, утверждении и исполнении бюдже-та необходимо исходить из принципа минимизации размера дефицита бюджета.

Принцип эффективности и экономности использова-ния бюджетных средств означает, что при составлении и исполнении бюджетов соответствующие субъекты управления должны исходить из необходимости достижения заданных результатов с использовани-ем наименьшего объема средств или достижения наилуч-шего результата с использованием определенного бюдже-том объема средств.

Принцип общего (совокупного) покрытия расходов оз-начает, что бюджетные расходы всех ЦФО должна покрываться общей суммой доходов предприятия.

Принцип достоверности бюджета означает надежность показателей прогноза социально-экономического развития предприятия в целом и отдельных субъектов управления, реалистичность расчета доходов и расходов бюджета.

Факторы повышения эффективности производства при внедрении системы бюджетирования

Целью внедрения системы бюджетирования является повышение эффективности деятельности предприятия. Критерием эффективности является превышение доходов предприятия над его затратами при выполнении функций, возложенных на предприятие (его миссии).

Эффективность повышается за счет следующих факторов.

Во-первых, сводится в единый баланс все множество финансовых потоков, связанных с формированием доходов и затрат. Решается проблема их согласования как на уровне предприятия, так и его отдельных подразделений. Создается полная ясность о том, как каждый рубль бюджета появляется на предприятии, как он движется и используется.

Во-вторых, закрепление бюджетов за подразделениями переносит значительную часть ответственности за уровень заработной платы работников с директора предприятия на руководителей этих подразделений. Руководители среднего звена получают возможность управлять доходами и затратами своих подразделений в рамках общего бюджета предприятия.

В-третьих, реализуется принцип материальной заинтересованности всего персонала в результатах работы как своего подразделения и предприятия в целом. Фактический фонд заработной платы подразделения рассчитывается в конце бюджетного периода по остаточному принципу как неиспользованная часть установленного ему лимита затрат. Лимит растет с ростом доходов. Становится выгодным повышать доходы и снижать затраты, так как при этом будет расти зарплата.

В-четвертых, бюджетный процесс реализует на предприятии все функции управления финансами, а именно – планирование, организацию, мотивацию, учет, анализ и регулирование. Причем управление финансами ведется в режиме реального времени.

В-пятых, становится возможным ориентировать финансовую политику на решение конкретных проблем. Например, предприятие, находящееся в сложном финансовом положении, может заложить в основу бюджета необходимые средства и график погашения своей просроченной кредиторской задолженности.

В-шестых, в основу финансового планирования закладывается план производства продукции, материально-технического и кадрового обеспечения. Система бюджетирования становится основой комплексного управление всеми направлениями деятельности предприятия.

Система бюджетов предприятия

Бюджетное устройство предприятия представляет собой организационные принципы построения бюджетной системы, ее структуру, взаимосвязь объединяемых в ней бюджетов.

Бюджетная система предприятия – совокупность бюджетов, основанная на производственных, экономических отношениях и структурном устройстве предприятия, регулируемая его внутренними нормативными документами. Консолидированный (общий) бюджет – свод всех бюджетов, используемых в бюджетной системе предприятия. Включает бюджет предприятия в целом и бюджеты отдельных субъектов управления в его составе.

Традиционная структура системы бюджетов на предприятии представлена на рисунке1. Этот рисунок также отражает взаимосвязи между отдельными бюджетами и логику разработки общего (консолидированного) бюджета предприятия.

Представленная на рисунке1 система может быть дополнена следующими аспектами классификации бюджетных документов:

1. по функциональному назначению:
   • бюджет имущества,
   • бюджет доходов и затрат,
   • бюджет движения денежных средств,
   • бюджет операционной деятельности,
2. по отношению к уровню интеграции управленческой информации:
   • бюджет центра первичного учета,
   • консолидированный бюджет,
3. в зависимости от временного интервала:
   • стратегический бюджет,
   • оперативный бюджет,
4. в зависимости от этапа бюджетного процесса:
   • плановый бюджет,
   • фактический (исполненный) бюджет.

Обычно на уровне предприятия в качестве основных бюджетных документов рассматриваются

• <Бухгалтерский баланс> (бюджет имущества)- форма 1 бухгалтерской отчетности предприятия;
• <Отчет о прибылях и убытках> (бюджет доходов и расходов) – форма 2 бухгалтерской отчетности предприятия;
• <Отчет о движении денежных средств> (бюджет движения денежных средств)- форма 4 бухгалтерской отчетности предприятия;
• Бюджет производствено-хозяйственной (операционной) деятельности предприятия – документ, отражающий производство и реализацию продукции, иные производственные результаты (в состав официальной отчетности не входит, разрабатывается в произвольной форме).

В бюджетном процессе происходит декомпозиция, а затем интеграция информации перечисленных выше документов, являющихся бюджетом предприятия. Показатели бюджета предприятия складываются из показателей бюджетов цехов, служб, отделов. Показатели бюджета цеха – из показателей бюджетов участков и т.п. При этом <Бухгалтерский баланс предприятия трансформируется в систему балансов имущества центров финансовой ответственности. <Отчет о прибылях и убытках> предприятия – в систему бюджетов доходов и затрат ЦФО. <Отчет о движении денежных средств> предприятия – в систему бюджетов движения денежных средств ЦФО.

Бюджет производствено-хозяйственной деятельности предприятия трансформируется в систему бюджетов операционной деятельности ЦФО.

4. Реализация системы бюджетирования

Система, реализующая управление бюджетом предприятия, включает следующие части:

а) экономическую, б) организационную, в) информационную, г) компьютерную.

Экономическая часть обеспечивающей системы представлена своеобразным хозяйственным механизмом, действующим в рамках предприятия. Этот механизм предполагает:

• закрепление за подразделениями предприятия определенного имущества, наделение правами управления этим имуществом, доходами и затратами,
• применение специальных методов распределения полученного дохода и формирования затрат,
• использование методов экономического стимулирования.

Разработка бюджета требует значительного объема нормативной информации – норм расхода, расценок, тарифов и т.п. Для ее получения проводится значительная подготовительная аналитическая работа. В ее процессе осуществляется тщательная инвентаризация доходов и затрат предприятия. Выявляются резервы и потери.

Организационное обеспечение включает модификацию организационной структуры управления предприятием и изменение его документооборота. При этом внедрение системы обычно не требует радикальной перестройки организационной структуры. В этой области минимальные требования сводятся к следующему:

1. каждому подразделению присваивается статус: <центр дохода>, <центр прибыли>, <центр затрат> и т.п.,
2. создается подразделение, эксплуатирующее систему управления бюджетом (расчетно-финансовый центр, казначейство и т.п.),
3. руководитель этого подразделения наделяется полномочиями заместителя директора предприятия,

Рис. 1. Традиционная структура системы бюджетов.

1. схема документооборота предприятия изменяется следующим образом:
   • вводятся новые документы – обязательные для исполнения планы доходов и затрат,
   • все виды фактических затрат предприятия перед их исполнением сверяются с бюджетом.

Компьютерная часть обеспечения включает

• персональные компьютеры,
• универсальную программную среду (при решении этих задач хорошо зарекомендовала себя система Excel),
• специализированный программный комплекс, реализующий разработку и исполнение бюджетных документов.

В качестве примеров специализированных программных комплексов можно привести R/3 (фирма SAAP), <Галактика> (фирма <Галактика>), (фирма) и др. Большинство из этих комплексов позиционируются их разработчиками как универсальный инструмент, пригодный для применения на любом предприятии.

Однако опыт внедрения подобных систем показал, что в каждом случае необходима индивидуальная настройка системы на каждое конкретное предприятие. Эта настройка сводится к учету специфики предприятия в области планирования, учета, организации документооборота и т.п. Такая настройка чрезвычайно трудоемка. Ее стоимость может на порядок превосходить затраты на приобретение универсальной части программного обеспечения. Поэтому всякая настройка <универсального> программного комплекса сводится к разработке уникальной системы, пригодной только для одного конкретного предприятия.

Как неоднократно отмечалось, система бюджетирования реализует все функции управления предприятием, в том числе и учетную. По отношению к системе бухгалтерского учета предприятия возможны автономный и адаптированный варианты системы бюджетирования.

Адаптированный вариант базируется на использовании учетной бухгалтерской информации. Автономный вариант предполагает создание собственной независимой от бухгалтерии системы учета.

Каждый из этих вариантов имеет определенные достоинства и недостатки.

Адаптированный вариант опирается на хорошо отлаженные информационные бухгалтерские потоки. Он свободен от дублирования учетной информации и в этом отношении более дешев, чем автономный. Особенно привлекательно использование адаптированного варианта при хорошо развитом аналитическом учете, когда имущество, доходы и затраты учитываются по подразделениям предприятия. Следует отметить, что такой учет иногда отождествляют с бюджетированием.

Однако существенной проблемой здесь является планирование бюджетов. Важным принципом системы управления бюджетом является сопоставимость плановой и учетной информации. Поэтому в адаптированном варианте планирование должно быть выдержано в <бухгалтерском> стиле. То есть, если учет ведется в разрезе бухгалтерских счетов, планирование также должно вестись соответствующим образом. При этом возникает ряд сложных методических проблем, которые до настоящего времени не имеют удовлетворительного решения. И чем сильнее аналитический учет, тем сложнее планирование.

Автономный вариант использует собственную систему учета. Это вызывает дублирование учетной информации. Управленческие расходы возрастают. Однако при этом система бюджетирования является более простой, более дешевой в разработке, а зачастую, и эксплуатации за счет применения менее сложных алгоритмов планирования и учета.

Целесообразным является использование автономного варианта и в том случае, когда бухгалтерская система предприятия находится в неудовлетворительном состоянии (что характерно для многих российских предприятий). Во-первых, система бюджетирования не может опираться на недостоверные бухгалтерские данные. Во-вторых, часто оказывается быстрее внедрить дублирующую учетную систему, чем ожидать восстановления работоспособности бухгалтерии. И, наконец, гораздо проще навести порядок в бухгалтерии используя методы материальной заинтересованности, реализуемые системой бюджетирования.

Для современных российских условий представляется целесообразной следующая стратегия внедрения системы управления на основе бюджетов:

• вначале внедряется менее совершенный, но более простой и дешевый автономный вариант,
• после того, как он будет освоен, отлажен, и предприятие привыкнет к работе в условиях бюджетирования, имеет смысл внедрить адаптированный вариант системы, включающий высокоэффективные взаимосвязанные блоки планирования и учета.

Функциональный аспект системы управления бюджетом может быть представлен в виде рис.2.

Рис. 2. Состав функциональных блоков, реализующих систему бюджетирования

Основными функциональными блоками системы являются:

• блок планирования,
• блок учета,
• блок анализа,
• нормативная база.

Объектами планирования, учета и анализа является имущество предприятия и источники его финансирования, движение денежных средств, доходы и затраты и операционная деятельность.

При разработке бюджетов должно быть обеспечено полное соответствие планов производственной деятельности, доходов и затрат, движения денежных средств и имущества предприятия. Планы предприятия в целом должны дезинтегрироваться в систему соответствующих планов отдельных подразделений. При этом должна быть обеспечена взаимоувязка текущих (оперативных) и среднесрочных (технико-экономических) планов. План производства должен быть обеспечен материальными ресурсами, а последние – финансами.

Система бюджетирования предполагает воссоздание не только финансового, но и производственного планирования, планирования материально-технического и кадрового обеспечения.

Учетный и аналитический блоки системы должны полностью сопрягаться с плановым. Состав учетной и плановой информации должны быть полностью одинаковы.

Анализ должен сопоставлять плановую и отчетную информацию и выявлять причины отклонений.

Обязательным условием является адекватное использование администрацией аналитических данных и выработка ответных регулирующих воздействий.

Основой системы бюджетирования является нормативная база.

Она включает нормы расхода сырья и материалов, цены, тарифы, нормативы оплаты, расценки и т.п. Эта информация собирается учетным блоком, исследуется, рационализируется и затем применяется в процессе планирования.

Важным сегментом нормативной базы являются нормативы распределения доходов и формирования лимитов затрат. Эта информация возникает в процессе планирования бюджетов и используется при их исполнении.

Бюджетирование как основа организации

1.1 Понятие, задачи, функции и принципы бюджетирования

Планирование, т.е. процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем, наряду с контролем является одной из важнейших функций управления.

В системе планирования обычно выделяют несколько уровней.

Во-первых, это стратегическое планирование. Стратегия предприятия представляет собой систему долгосрочных целей деятельности предприятия, определяемых его миссией и идеологией, а также наиболее эффективных путей их достижения. Идеология и стратегия предприятия реализуются посредством его политики.

Достижение стратегических целей может потребовать длительного времени, порой даже десятилетий. При этом на каждом этапе его развития предприятия должны решаться отдельные частные тактические задачи. Для обеспечения выполнения поставленных задач необходимо разрабатывать бизнес-планы на 5-10 лет. Если же достижение целей организации предполагает осуществление значительных инвестиций, должны также разрабатываться инвестиционные проекты, которые могут охватывать длительные периоды времени (в зависимости от сроков окупаемости и продолжительности осуществления инвестиций) .

Бюджетирование как таковое представляет собой систему оперативного планирования деятельности предприятия в целом и его подразделений на ближайший финансовый год в разбивке по кварталам, месяцам, декадам, неделям с выделением плановых заданий по обеспечению всех направлений финансово-хозяйственной деятельности организации.

Бюджетирование - это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами. Бюджетирование - процесс коллективный, позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить ее общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные. В принципе, в бюджетах отражены цели и задачи компании.

Сущностью бюджетного планирования является установление ответственности за каждую статью расходов и доходов организации. Бюджетирование приобретает наибольшее значение в условиях финансовой стабильности деятельности организации. Если же условия функционирования организации быстро меняются, то, как правило, используют метод непрерывного составления бюджетов (скользящее бюджетирование). С помощью бюджетов достигается конкретизация задач планирования .

Можно выделить следующие цели бюджетного планирования:

Оценка предстоящих затрат по периодам;

Своевременное выполнение планов деятельности организации;

Формирование базы для расчетов эффективности деятельности организации по различным направлениям.

При разработке и исполнении бюджетов необходимо учитывать следующие ограничения. Бюджетирование как составная часть оперативного (краткосрочного) планирования должно согласовываться со стратегическими, маркетинговыми и иными целями организации. Необходимым условием его применения является использование информационных технологий. Кроме того, система бюджетирования должна учитывать специфику деятельности организации и отрасли.

Бюджетное планирование базируется на следующих обязательных принципах: единство, непрерывность, гибкость и точность.

Принцип единства означает, что бюджетирование деятельности организации должно носить системный характер, и все подразделения - центры ответственности, участвующие в процессе составления бюджетов, должны быть устремлены к достижению единой цели - созданию генерального плана организации, контролю его выполнения и коррекции последующих планов по результатам контроля, а также анализу выполнения плана.

Принцип точности означает, что составляемые бюджеты должны, по возможности, наиболее точно конкретизировать и детализировать оперативные планы деятельности организации .

Также выделяют такие принципы бюджетного планирования, как:

Унификация всех бюджетных форм, бюджетных периодов и процедур разработки для компании и всех структурных подразделений независимо от специфики их хозяйственной деятельности;

Совместимость бюджетных форм, форматов с установленными формами государственной отчетности;

Разделение накладных расходов на затраты структурных подразделений и компании в целом по формуле, единой для всех подразделений;

Непрерывность процедуры составления бюджетов, что предусматривает регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего;

Заблаговременная формулировка финансовых целей всех подразделений в виде заданий определенных норм рентабельности;

Учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств в сопоставимых по времени единицах учета;

Детальный учет наиболее важных статей расходов, чья доля в чистых продажах достаточно велика.

Бюджетирование прежде всего способствует реализации двух важнейших функций управления: планирования и контроля. В бюджетах воплощаются и детализируются текущие планы деятельности организации, являясь основой для контроля эффективности использования всех видов ресурсов и оценки выполнения планов менеджерами центров ответственности. В то же время с помощью системы бюджетов достигается координация работы всех функциональных подразделений организации, т.е. деятельность различных центров ответственности объединяется в единое целое. В результате достигается оптимальное соотношение централизации и децентрализации управления.

Бюджетирование выполняет три основные функции.

Функция планирования. Данная функция самая важная. Бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования.

Функция учета. Бюджетирование является также основой для управленческого учета. Система учета должна представлять точные факты по подразделениям, видам продукции, районам торговли или комбинации этих показателей. Благодаря бюджетированию на предприятии можно получать точную информацию, сравнивать намеченные цели с действительными результатами деятельности предприятия.

Функция контроля. Бюджетное планирование позволяет выявить отклонения деятельности от того, что предполагалось бюджетом, и скорректировать действия .

Контроль исполнения бюджета базируется на следующих основополагающих принципах:

1. Принцип темпоральности определяет, что контроль исполнения бюджета осуществляется множественно и параллельно во времени на базе соответствующего отчетным интервалам информационного обеспечения. Предварительный и текущий контроль возможен при совершенствовании электронно-документированного управленческого (оперативного) учета, контроль по завершению отчетного периода базируется на данных бухгалтерского учета.

2. Принцип объективности предъявляет требования системности и целостности к информационному обеспечению, на базе которого осуществляется контроль исполнения бюджета. Априори целостной системой учета хозяйственных операций на предприятии является бухгалтерский учет. Соблюдение принципа объективности предварительного и текущего контроля возможно при гармонизации данного учета с бухгалтерской отчетностью.

3. Принцип сравнимости обусловливает необходимость однозначной идентификации хозяйственных операций и их параметров, что, естественно, включает требование наличия единого бюджетного классификатора, таблиц соответствия регистров бухгалтерского и бюджетного учета, а также систему согласования информации в параллельных контурах учета.

4. Принцип ответственности - принцип персональной ответственности руководителей структурных подразделений при формировании, утверждении и последующем исполнении бюджета в рамках компетенций, определенных регламентом. Персональная ответственность также распространяется на достоверность используемой в бюджетном процессе информации .

Бюджеты на предприятии должны постоянно пересматриваться и корректироваться по мере необходимости, для того чтобы сохранять их контролирующую роль.

Можно выделить также основные функции бюджета состоят в следующем:

Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

Выработка основы для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей;

Обучение менеджеров.

Планирование. Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов - самый детализированный вид планирования, уточняющий основные операции по отдельным подразделениям или функциям организации на ближайший период.

Координация и связь. Каждый центр ответственности влияет на работу других центров ответственности и сам зависит от их деятельности. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая общие цели организации. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. План закупки материалов должен исходить из потребностей производства количества продукции, определенного в бюджете производства, и т.д. Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Они включают в себя такие конкретные пункты, как: сколько товаров и услуг необходимо произвести; какие методы, каких людей и какое оборудование использовать; сколько сырья и материалов необходимо закупить; какие продажные цены установить, а также какой политики и каких ограничений следует придерживаться в будущем. Примерами такого рода информации могут служить максимальные суммы на рекламу, техническое обслуживание, расходы администрации; ставки заработной платы и количество рабочего времени; необходимый уровень качества продукции. Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений.

Стимулирование. Процесс составления бюджета может быть мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, общих целей организации Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от их центров ответственности. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения. Практика, когда все уровни управления принимают непосредственное участие в разработке бюджетов по подразделениям или функциям, а также в подготовке главного, общего бюджета на предстоящий период называется планированием с участием исполнителей .

Контроль. Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он содержит оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета. До недавнего времени общей практикой было сравнение текущих результатов с результатами за прошлый период или за аналогичный период в предыдущем году. В некоторых организациях такая практика является основным методом сравнения до сих пор. Но подобные «исторические» стандарты имеют существенные недостатки, поскольку при сравнении с ними не учитываются изменения в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год. Сравнение фактических данных с их бюджетными значениями «водружает красный флаг» над проблемными областями, т.е. указывает области, на которые в первую очередь следует обратить внимание управляющих и куда направить необходимые управленческие действия .

Анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и данными бюджета позволяет:

Помочь идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания,

Выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;

Показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени был нереалистичен.

Обучение. Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению менеджерами в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности. Каждый человек, который имеет опыт разработки годового бюджета для своего собственного дела, может оценить обучающую природу такого процесса.

Государственный финансовый контроль

Поскольку финансовая система государства включает финансовые системы всех административно-территориальных образований и субъектов хозяйствования, государственный финансовый контроль является многоуровневым и всесторонним...

Коммерческое бюджетирование

Разработка регулярных производственных и финансовых планов (бюджетов) является важнейшей составляющей планово-аналитической работы компаний всех без исключения отраслей экономики...

Лондонская фондовая биржа

Большая часть ценных бумаг реализуется через специально созданный институт - фондовую биржу. Во главе биржи находится Биржевой комитет, который допускает к продаже ценные бумаги после их проверки и определяет правила торговли ими...

Методика составления бюджета фирмы

Бюджет - это система взаимосвязанных сбалансированных показателей в натуральном и стоимостном выражении, выстроенных по уровням управления. Бюджетирование же - это, с одной стороны, процесс составления финансовых планов...

Налоговая политика в сфере управления государственным сектором экономики

Обеспечение развития экономики, решение социальных проблем общества требуют от государства использовать весь арсенал имеющихся у него методов воздействия на экономику. Рыночная экономика вовсе не означает...

Организация и совершенствование системы бюджетирования на предприятии

Совершенствование систем управления предприятием предполагает проведение комплекса мер, способствующих повышению конкурентоспособности бизнеса...

Организация системы бюджетирования

Бюджетирование - это система управления доходами и расходами предприятия. Она включает и планирование производственной и сбытовой деятельности в натуральных показателях и составление смет доходов и расходов в денежном выражении...

Повышение эффективности использования заемных средств

В рыночных условиях хозяйствования основной формой кредита является банковский кредит. Банковский кредит - это экономические отношения, в процессе которых банки предоставляют заемщикам денежные средства с условием их возврата...

Применение факторинга как источника финансирования деятельности ООО "ОНК-Завод"

В современной экономической литературе существует две основные трактовки происхождения слова «кредит». Одни экономисты полагают, что это понятие берет начало от латинского слова credit, что в переводе означает «он верит» (или от слова credо Ї верю)...

Роль муниципальных финансов в странах с развивающимися экономиками

Муниципальные финансы - это система экономических денежных отношений по формированию, распределению, использованию, контролю фондов денежных средств муниципального образования (включая безналичные деньги и высоколиквидные активы)...

Смысл понятия и основные определения бюджетирования

Планирование, т.е. процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем, наряду с контролем является одной из важнейших функций управления. В системе планирования обычно выделяют несколько уровней. Во-первых...

Совершенствование финансового планирования в учреждениях здравоохранения

Любая система планирования должна отвечать на три основных вопроса. Что надо сделать? Или каковы наши цели, какие мы имеем приоритеты, и какие задачи мы решаем...

Управление финансами. Органы управления финансами

Перераспределение финансовых ресурсов между различными субъектами финансовой системы и внутри них имеет определенную цель, и поэтому не может происходить стихийно. Он предполагает организацию определенной системы управления...

Федеральные налоги и сборы

Налог - одно из основных понятий финансовой науки. Его следует рассматривать одновременно как экономическое, хозяйственное и политическое явление...

Финансовый механизм предприятия

Понятие "менеджмент" можно рассматривать с трех сторон: как систему экономического управления, как орган управления (аппарат управления), как форму предпринимательской деятельности. Менеджмент (англ...