Методы обучения персонала рабочем месте. Все методы обучения можно разделить на две большие группы: обучение на рабочем месте и обучение вне рабочего места
Различают два основных метода обучения персонала:
- · обучение на рабочем месте;
- · обучение вне рабочего места в специализированных учебных заведениях, центрах подготовки кадров.
У обоих методов есть свои достоинства и недостатки. Рассмотрим сначала метод профессионального обучения без отрыва от производства. Данная форма осуществляется с конкретной постановкой задачи на рабочем месте.
Таблица 3. Методы обучения персонала на рабочем месте См.: А.Я. Кибанов. Управление персоналом организации. С. 209
|
Методы обучения |
Характерные особенности метода |
|
|
Направленное приобретение опыта |
Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения |
|
|
Производственный инструктаж |
Информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой. |
|
|
Смена рабочего места (ротация) |
Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач |
|
|
Использование работников в качестве ассистентов, стажеров |
Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности |
|
|
Подготовка в проектных группах |
Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач |
Организации используют этот метод, для обучения исходя из таких причин как:
- · есть возможность учесть корпоративную специфику;
- · экономятся значительные средства;
- · сохраняются корпоративные тайны.
Данный метод включает в себя следующие ограничения:
- · отсутствие источников развития систем обучения внутри компании;
- · невозможность генерировать и продвигать новые продукты без интеллектуальных вливаний извне;
- · рутинизация работы сотрудников по обучению персонала вследствие тиражирования одних и тех же учебных моделей;
- · ограниченность аудитории, которая может обучаться посредством внутренних ресурсов.
В организациях в основном используют два метода обучения персонала на рабочем месте:
- 1. наставничество
- 2. сторителлинг
Наставничество - индивидуальное или коллективное шефство опытных рабочих над молодыми сотрудниками или их группами. А также это форма воспитания (шефства),профессиональной подготовки и адаптации молодых работников в организации, которая предполагает передачу опыта наставника и прививание культуры труда и корпоративных ценностей новичку См.: Словарь по экономике и финансам. //http:glossary.ru.
Сторителлинг (от англ. Story Telling - «рассказывание историй») - заключается в том, чтобы с помощью рассказов и историй из жизни организаций обучать новых сотрудников правилам работы в корпорации См.: Уолтер Своп, Дороти Леонард. Как превратить свои знания в стоимость: Решения от IBM Institute for Business Value. С. 150. Данный метод начинает работать в процессе подбора персонала на вакантные должности. В зависимости от того, насколько подходит тот или иной кандидат, интервьюер рассказывает о компании, таким образов, подготавливая к ее традициям, корпоративной культуре. Перед выходом на работу сотрудник также знакомится со всеми необходимыми правилами внутреннего трудового распорядка, политикой в области управления персонала.
Наставничество отличается от других методов обучения тем, что обучение происходит на рабочем месте в рабочее время с поддержкой нового сотрудника более опытным и квалифицированным. Целью данного метода является минимизация периода адаптации и периода освоения новых технологий сотрудниками на рабочем месте, с помощью чего решаются такие задачи как:
- · повышение качества подготовки и квалификации персонала;
- · развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;
- · предоставление новым сотрудникам возможности быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;
- · экономия времени руководителей подразделений на обучение новых работников;
- · предоставление наставникам возможности карьерного роста, поощрение их за хорошую работу, признание их заслуг перед компанией;
- · снижение текучести кадров;
- · подготовка документов «План вхождения в должность» и «Лист оценки развития компетенций».
Признаками наставничества считаются:
- 1. гибкость
- 2. прикладной характер;
- 3. индивидуальность;
- 4. ориентация на людей;
- 5. наличие обратной связи;
- 6. высокий мотивационный потенциал.
Преимуществами данного метода обучения являются выполнение должностных обязанностей наставником и обучаемым, выполнение работы, получение рабочих навыков за короткое время.
Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с повседневной работой. Оно является более дешевым и оперативным, а также может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников.
Инструктаж - разъяснение и демонстрация приёмов работы опытным сотрудником или специально подготовленным инструктором на рабочем месте. По времени инструктаж непродолжителен и направлен на изучение какой-то определенной операции или процедуры, которая входит в круг обязанностей обучаемого. Инструктаж не требует значительных затрат и эффективен для простых видов деятельности. Широко используется на всех уровнях современной организации.
Ротация - метод подготовки кадров в организации, который предполагает последовательную работу сотрудника на разных должностях, как в своем, так и в других подразделениях с целью приобретения новых навыков. Ротация применяется в тех случаях, когда сотруднику нужна многосторонняя квалификация, «многоплоскостной» взгляд на проблемы организации. Ротация также оказывает положительное воздействие на сотрудников, помогает преодолевать стресс, расширять социальные контакты. Но есть и недостатки: высокие издержки, которые связанны со снижением производительности из-за перемещения сотрудника по должностям.
При достаточном запасе теоретических знаний вариант обучения на рабочем месте более предпочтителен, чем вне рабочего места, поскольку позволяет входить в работу сразу же в процессе ее выполнения, требует меньше затрат и обеспечивает связь с практикой. Но данное обучение требует особого отбора инструкторов, их близость к обучаемым по социальному положению и личным качествам.
Обучение на рабочем месте при всей его положительной роли имеет ряд недостатков: сложность рационального объяснения опыта и умений наставника, быстрое старение знаний, полученных на рабочем месте, кроме того, не всегда обучение отвечает задачам обучаемого. Существует возможность несовместимости (психологической или другой) между инструктором и обучаемым, высокая вероятность небрежного выполнения им своих обязанностей по обучению. Это требует тщательного подбора инструкторов, которые должны быть достаточно близки обучаемым по личностным характеристикам и социальному положению.
В целом при наличии достаточного запаса теоретических знаний у обучаемого (полученных на курсах, в учебном центре или образовательном учреждении) обучение на рабочем месте более предпочтительно, чем обучение с отрывом от производства. Оно менее затратно, позволяет человеку сразу же войти в работу в процессе ее выполнения, имеет существенную практическую направленность. Общеизвестно, что работник, сразу же вовлеченный в процесс, будет работать более продуктивно.
Особенностью инструктажа, как формы обучения на рабочем месте, является то, что опытный сотрудник демонстрирует и разъясняет обучаемому порядок действий для выполнения той или иной работы. Инструктаж непродолжителен и должен быть направлен на изучение какого-то конкретного действия или операции, которая выполняется (или будет выполняться) обучаемым. Инструктажи проводятся перед началом работы и непосредственно в ходе работы. Сотрудник также имеет возможность самостоятельно в затруднительных ситуациях обратиться к прописанной инструкции.
Этапами инструктажа являются:
- 1) определение цели;
- 2) выбор места проведения;
- 3) проверка имеющихся знаний;
- 4) пробуждение интереса к работе;
- 5) объяснение способов ее выполнения в целом и в деталях, выделение ключевых моментов, выдача четких указаний и рекомендаций;
- 6) проверка усвоения информации и корректировка ошибок;
- 7) контроль над выполнением заданий.
Инструктаж не требует высоких затрат и эффективен для простых видов деятельности. В качестве примера приведем интервью официанта отеля Ritz-Carlton Николая М. о начале своей карьеры: «В течение двух дней я проходил инструктаж, а потом еще столько же времени наблюдал за работой С. Поснера, одного из самых опытных официантов Ritz-Carlton. И вот теперь я должен был сам, под его наблюдением, доставить ужин в номер» .
Сторителлинг (от англ, story telling , дословно - рассказывание историй) заключается «в том, чтобы с помощью мифов и историй из жизни организаций обучать молодых сотрудников правилам работы в компании. Данный метод начинает работать уже в процессе подбора персонала на вакантные должности. В зависимости оттого, насколько подходит тот или иной кандидат, интервьюер рассказывает о компании, таким образом подготавливая к ее традициям, философии, корпоративной культуре. При его применении не следует переусердствовать с позитивом, чтобы не было сильного расхождения с той информацией, которую сотрудник получит от коллектива в будущем.
Перед выходом на работу сотрудник также знакомится со всеми необходимыми ему локальными нормативными актами: правилами внутреннего трудового распорядка, политикой в области управления персоналом, другими.
При выходе на работу непосредственный руководитель помогает новому сотруднику быстрее познакомиться с коллегами, организационной структурой компании (куда с каким вопросом можно обратиться), планом вхождения в должность (контрольные сроки), должностной инструкцией и другими локальными нормативными актами, необходимыми для работы, стандартами и философией компании. Непосредственный руководитель курирует деятельность вновь принятого сотрудника в период испытательного срока, помогая ему, контролируя и формируя его лояльность к компании» .
Для иллюстрации данного положения в качестве примера приведем легенду отеля Ritz-Carlton «Жизнеописание тринадцатого Цезаря» (приложение 4), которая в повествовательно-исторической форме знакомит вновь принятых сотрудников с деятельностью основателя системы отелей Ritz-Carlton Цезаря Ритца. Без давления и нажима молодым сотрудникам преподносится система ценностей, позитивная работа в которой приведет их к успеху.
Метод «тень» (shadowing) предполагает, что к сотруднику организации прикрепляют кандидата на вакантное место. Руководитель организации делает его «тенью» на один-два дня с целью оценить, сохранится ли мотивация этого человека или нет. По исследованиям, проведенным в США, после использования такого метода 50% кандидатов на вакантные места отказываются от своей мечты. Организации широко используют метод «тени» для сокращения затрат на подбор персонала, на постоянную замену людей, которые уходят из-за того, что их ожидания на новой должности не оправдались. Данный метод - один из самых просто реализуемых и незатратных.
С точки зрения британской компании PricewaterhouseCoopers, когда к вам прикрепляют «тень», которая наблюдает за вами целый день, с тайм-менеджментом, умением расставлять приоритеты и принимать решения у вас точно будет все в порядке. В западных компаниях люди часто сами проявляют инициативу, чтобы к ним приставили «тень», поскольку это их мотивирует и организует, позволяет почувствовать свой авторитет и продемонстрировать профессионализм .
В работе Д. Элаш и Дж. Лонг приведен следующий пример. Менеджер по продажам была принята на работу в североамериканское подразделение японской корпорации. До перехода она трудилась в фирме, являющейся основным клиентом этой компании. Цель такой рокировки заключалась в том, чтобы корпорация смогла на максимальном уровне удовлетворять запросы своего клиента, используя более полную информацию - о его потребностях, ценностях, стандартах работы и т.д., которую предоставила новый менеджер.
Чтобы не возникло конфликта интересов между давно работающими сотрудниками и новичком, а также в целях более быстрой адаптации была разработана программа «тень», состоящая из двух этапов. Первый заключался в изучении новым специалистом корпоративной культуры. Задачей второго этапа было построение и развитие рабочих отношений новичка с его внутренними клиентами.
Первый этап продлился шесть недель. Менеджер стала «тенью» вице-президента по продажам. Каждую неделю они обсуждали «открытия», касающиеся организационной культуры, сделанные сотрудницей. Вице-президент выступал в роли коуча, давал возможность менеджеру стать наблюдателем в новой среде. Он задавал вопросы, а не преподносил готовые ответы. Его подопечная исполняла роль «антрополога», изучая новую для нее среду.
На втором этапе новый менеджер пообщалась с каждым членом команды и постаралась выяснить:
- каких действий от нее ожидают;
- какой вклад она может внести в успех команды;
- какова цепь взаимоотношений в команде.
Проработав все указанные вопросы, менеджер подготовила презентацию своего плана действий по интеграции в команду. Впоследствии ее члены периодически собирались, чтобы обсудить ход реализации намеченного плана и действия нового менеджера.
Ротация - это перевод персонала на определенное время в другую структуру для изучения и овладения необходимыми знаниями и навыками. Сотрудник временно переводится на новую должность или работу для формирования дополнительных профессиональных компетенций и повышения опыта работы (от нескольких дней до нескольких месяцев). При этом ротация не имеет ничего общего с командировками или со стажировками.
Ротация может быть:
- краткосрочной (около 100 часов рабочего времени);
- длительной (до года).
В Европе и США достаточно часто используют данный метод, в России его популяризация пока ограничивается редкими обсуждениями в узких кругах.
Метод ротации целесообразно применять в отношении сотрудников, нуждающихся в многосторонней квалификации, для выполнения работы на различных должностях и в разных подразделениях. Топ-менеджмент на Западе часто ротируется в государственные структуры осваивать навыки планирования и разработки крупных проектов (М.И. Магура, М.Б. Курбатова).
Участие в процедуре ротации положительно влияет на персонал, позволяет специалистам проявить свои сильные и слабые стороны, преодолеть стресс, избежать застоя, способствует укреплению связей внутри компании, помогает лучше понять проблемы других подразделений. Например, опыт компании Hewlett-Packard показывает, что управляемая и даже форсируемая ротация, как ни парадоксально, в конечном счете приводит к большей кадровой стабильности, чем отказ от политики кадровой ротации. «Там, где обновление непрерывно, люди переходят с места на место, но большая часть этих перемен осуществляется за счет собственных людских ресурсов, и социальная безопасность для большинства из тех, кто переходит на новое место, сохраняется. Там же, где обновление начинается в связи с кризисом, массовая смена руководства становится, по-видимому, неизбежной», - объясняет суть этого явления Р. Уотермен. Поэтому не только Hewlett-Packard , но и многие другие ведущие компании мира, такие, как IBM, Citicorp, Morgan, Olivetti , постоянно перемещают своих менеджеров внутри организации.
Преимущества ротации для сотрудника:
- возможность личного развития, лучше узнает свою организацию и работу ее соответствующих отделов и служб;
- разнообразный опыт работы в проектах;
- адаптивность к изменениям, работая в разных организационных средах, психологически подготавливается к возможной смене рабочего места;
- навыки внутриорганизационного взаимодействия и опыт решения нестандартных для себя задач.
«Отдающая» сторона от применения ротации получает:
- сотрудников с улучшенными навыками;
- командную работу и кросс-функциональное взаимодействие;
- высокую мотивацию персонала;
- хорошую сеть контактов;
- репутацию хорошего работодателя.
«Принимающая» сторона от применения ротации получает - бесплатные ресурсы для своих проектов и сотрудника, которому можно поручить практически любую работу.
Но ротация связана с временным снижением производительности и требует высоких издержек, не позволяет полностью включаться во все операции, распыляет знания и навыки, не исключает возможности случайно «забыть» человека в чужом коллективе.
Что касается вопроса «Кто платит?», то, как правило, - «отдающая» сторона. Таким образом, секондмент (от англ, secondment - командирование) - один из самых незатратных методов обучения, потому что, отправляя сотрудника на тренинг, компания оплачивает ему рабочий день плюс сам тренинг, а при секондменте он получает только свою заработную плату. Иногда компании договариваются, что эта плата делится между «отдающей» и «принимающей» сторонами, в редких случаях зарплату сотруднику выплачивает «принимающая» сторона.
Организация ротации регламентируется положением о ротации персонала, пример которого представлен в приложении 5.
Для отдельных организаций наиболее частая форма обучения персонала - внутрикорпоративные тренинги. Тренинги на рабочем месте, как правило, ведут руководители отделов. Их содержание - обучение навыкам работы, например в гостинице старшая горничная обучает горничных порядку и правилам уборки номера, подготовки номера ко сну и пр.
Внутрикорпоративные тренинги делятся на:
- общие - разрабатываются на основе общих требований к эффективному сотруднику организации;
- специальные - ориентированы на конкретные группы персонала, разрабатываются и проводятся для обучения осуществлению какого-либо специального процесса;
- дополнительные - проводятся при появлении в организации новых задач. Такое обучение может носить индивидуальный характер. Обучение четко планируется и проводится по определенной программе, разработанной для данной профессиональной категории.
В гостиницах крупных сетевых компаний тренинг-менеджером разрабатывается ежемесячный календарь курсов обучения. В нем содержится подробная информация о времени проведения и содержании каждого тренинга. Календарь на будущий месяц, как правило, предоставляется руководителям всех структурных подразделений приблизительно двадцатого числа предшествующего месяца, вывешивается на доски объявлений в рабочих зонах гостиницы и на корпоративных сайтах. Каждый месяц руководители подразделений направляют своих сотрудников на обучение, в зависимости от потребностей .
Например, сотрудникам отеля «Арарат Парк Хаятт Москва» предлагается «Тренинг для вашего будущего» - это постоянно совершенствуемая модульная программа обучения, призванная помочь профессиональному росту сотрудников. Эти программы используются Хаятт Интернешнл Хотелс с целью достижения высоких стандартов обслуживания гостей.
В программу входят «следующие модули :
- ориентация персонала;
- Хаятт об обучении навыкам работы;
- Хаятт о групповом обучении;
- навыки лидерства;
- превосходный сервис;
- производительность труда людей и прибыль;
- интегрированный маркетинг и коммуникации;
- навыки коммуникации;
- навыки подготовки и проведения презентации;
- охрана труда и техника безопасности;
- навыки обработки телефонных звонков;
- финансы для нефинансовых менеджеров».
Проводятся комплексы тренингов для руководящего состава. В ряде организаций некоторые курсы обучения представляются в форме печатного учебного пособия, содержащего в том числе теоретические и практические задания. Такие программы самообразования могут быть разработаны с учетом индивидуальных потребностей, сильных и слабых сторон сотрудника, темпов его обучаемости и ежедневной загрузки на работе. Контроль за подобной формой обучения возложен на руководителей соответствующих отделов.
Так, для развития руководящего состава отеля Арарат Парк Хаятт Москва предлагается комплекс программ по развитию менеджмента НуаПгаск. «Цель этих программ - совершенствование управленческих качеств руководящих кадров посредством выполнения ряда программ по развитию менеджмента. В рамках программ предоставляются ценные учебные материалы.
Существующие программы по развитию менеджмента НуаПгаск :
- развитие менеджмента в области питания и напитков;
- развитие менеджмента в области продаж и маркетинга;
- развитие менеджмента в области гостиничных номеров. Представленные в формате компакт-диска программы обучения
являются программами для самообразования, которые могут быть разработаны с учетом индивидуальных потребностей того или иного руководителя, темпов его обучаемости и ежедневной загрузки на работе. Эти программы можно освоить полностью или частично в зависимости от изначальных целей обучения. Слушателю предлагается серия практических и теоретических заданий, которые предстоит изучить и выполнить под контролем руководителя соответствующего отдела. Оценка результатов обучения проводится совместно слушателем и руководителем соответствующего отдела после завершения каждого раздела .
Линейные менеджеры, как правило, являются тренерами-настав-никами, что отражено в их должностных инструкциях. Например, в компании Vrigley данная деятельность тренера-наставника дополнительно не оплачивается, но активно пропагандируется как элемент корпоративной культуры. На начальном этапе внедрения программы и обязанностей тренера-наставника лучшего менеджера за успехи в работе наградили путешествием по его предпочтению. Идея приза и награждения широко рекламировалась в компании. Руководитель проекта внедрения обучения линейными менеджерами отмечает, что менеджеры получают удовольствие от такой работы и проведения тренингов и активно обучают своих стажеров.
Одним из видов внутрикорпоративных тренингов являются адаптационные тренинги, способствующие приспособлению вновь принятых сотрудников к трудовой среде и трудовому коллективу. Программа подобного тренинга для сотрудников банка «ВТБ 24» представлена в приложении 6.
Кросс-тренинг - метод знакомства и обучения с работой другого подразделения компании. Работник, принятый на работу, проходит тренинг, например, в другом подразделении компании (наблюдает за работой и помогает сотрудникам). Кросс-тренинг может длиться от нескольких часов до полного рабочего дня. По результатам прохождения кросс-тренинга сотрудник должен ответить на вопросы. Кросс-тренинги целесообразно проводить для всех сотрудников компании. Такая форма обучения повышает мотивацию сотрудников к обучению и развитию, создает условия для взаимозаменяемости, положительно влияет на взаимопонимание между сотрудниками разных подразделений.
Организация кросс-тренинга для сотрудников крупной сети ресторанов Москвы, методика оценки эффективности прохождения ими тренинга и пример стандартной программы кросс-тренинга представлены в приложении 7.
В целях обучения руководителей на рабочем месте для работы в новой должности часто используется стажировка в форме ассистирования, дублирования, объединенного руководства, что дает частичное предварительное обучение и опыт. В частности, метод «спаривание», или «близнецы» предполагает, что старый и новый руководители на протяжении некоторого времени (от нескольких дней до нескольких месяцев) работают вместе. Это потенциально конфликтно, и поэтому не всегда эффективно. Целесообразнее партнерство в форме опеки и наставничества, но на более высоком уровне, чем для рядовых работников.
Например, в компании Ford Motor данная форма обучения применяется для руководителей структурных подразделений. В рамках стратегического подхода в компании действует программа Executive Partnering. Она заключается в том, что перспективные молодые менеджеры в течение восьми недель повсюду сопровождают топ-менеджеров, к которым прикреплены. Они присутствуют на всех переговорах, участвуют в совещаниях, выезжают на объекты. При этом молодые менеджеры знакомятся со всем спектром деловых задач, с которыми сталкиваются каждый день руководители: взаимодействие с разными людьми, проблемы размещения ресурсов и др.
Стажер обязан:
- 1. Качественно и в срок выполнять положенную работу.
- 2. Изучать и применять на практике должностные инструкции заместителя или руководителя и нести ответственность за результаты работы, за свой участок.
- 3. Выполнять задания руководителей стажировки.
- 4. Вести работу по выявлению и использованию резервов, внедрению рациональных методов работы.
- 5. Своевременно проходить теоретическое обучение.
- 6. Составлять отчеты о работе после каждого этапа стажировки.
- 7. Соблюдать правила внутреннего распорядка, техники безопасности, дисциплины, обязанности по отношению к фирме.
- 8. Разрабатывать предложения.
Обязанности руководителя стажировки:
- 1. Знакомить стажера с должностными обязанностями и документами.
- 2. Разрабатывать индивидуальные правила стажировки.
- 3. Выдавать конкретные производственные задания с определенными сроками исполнения.
- 4. Содействовать формированию у стажера прогрессивного стиля и методов руководства.
- 5. Изучать профессиональные и личностные качества стажера.
Оценивать результаты обучения можно на основе тестов, наблюдения за поведением сотрудников, их реакцией в ходе обучения, анкетирования. Оценки могут быть как разовыми, так и регулярными, а их критерии должны быть определены и доведены до них перед началом программы. Полезны, как показывает практика, и повторные оценки.
1.2 Методы обучения персонала на рабочем месте
Обучение персонала на рабочем месте подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. Каждый сотрудник в той или иной степени проходит обучение на рабочем месте. Программа обучения на рабочем месте, кажется, довольно простой и относительно дешевой, однако ее недобросовестное, неаккуратное исполнение может повлечь большие убытки. Например, убытки из-за испорченного оборудования, неудовлетворенности и потери клиентов и т.д. Чтобы предотвратить такие негативные последствия, нужно ответственно подходить к выбору методов обучения и организации процесса обучения с использованием данных методов.
· производственный инструктаж;
· смена рабочего места (ротация);
· ученичество и наставничество;
· метод делегирования ответственности;
· метод усложняющихся заданий;
· направленное приобретение опыта.
Существуют так же и другие методы обучения на рабочем месте, но в основу большинства из них положен один из указанных методов.
Наиболее известный метод обучения на рабочем месте - это инструктаж или дублирование. Инструктаж - это разъяснение приемов работы с их некоторой демонстрацией непосредственно на рабочем месте. Инструктаж проводится либо специально подготовленным для этих целей сотрудником компании, либо сотрудником, долгое время исполняющим свои обязанности и имеющим опыт работы. Все виды инструктажей - это элементы учебы. Статистические данные свидетельствуют, что особое внимание надо уделять работникам со стажем до 1 года, а также опытным работникам с большим стажем, так как эти категории работников наиболее подвержены травматизму. В первом случае из-за неопытности, во втором - из-за чрезвычайной самоуверенности.
По характеру и времени проведения инструктаж сотрудников можно подразделить на вводный (вступительный), первичный на рабочем месте, повторный, внеплановый и целевой.
Вводный инструктаж проводится:
· со всеми работниками, которые принимаются на постоянную или временную работу в компанию, независимо от их образования, стажа работы и должности;
· с работниками других организаций, которые прибыли в компанию и участвуют непосредственно в производственном процессе или выполняют другие работы для компании;
· с учащимися и студентами, которые прибыли в организацию для прохождения производственного обучения или практики;
· в случае экскурсии в компанию.
Первичный инструктаж проводится до начала работы непосредственно на рабочем месте:
· с работником, принятым в компанию (постоянно или временно);
· с работником, который переводится с одного цеха производства в другой;
· с работником, который будет выполнять новую для него работу;
· с командированным работником, который участвует непосредственно в производственном процессе на предприятии;
· в начале занятий в каждом кабинете, лаборатории, где учебный процесс связан с применением опасных или вредных химических, физических, биологических факторов, в кружках, перед уроками трудового обучения, физкультуры, перед спортивными соревнованиями, упражнениями на спортивных снарядах, перед выполнением каждого учебного задания, связанного с использованием различных механизмов, инструментов, материалов и т.п.
· в начале изучения каждого нового предмета (раздела, темы) учебного плана (программы) - по общим требованиям безопасности, связанным с тематикой и особенностями проведения этих занятий.
Повторный инструктаж проводится с работниками на рабочем месте в сроки, определенные соответствующими действующими отраслевыми нормативными актами или руководителем компании с учетом конкретных условий труда, но не реже: на работах с повышенной опасностью - один раз в 3 месяца; для остальных работ - один раз в 6 месяцев.
Внеплановый инструктаж проводится с работниками на рабочем месте или в кабинете охраны труда:
· при вводе в действие новых или пересмотренных нормативных актов об охране труда, а также при внесении изменений и дополнений к ним;
· при изменении технологического процесса, замене или модернизации оборудования, приборов и инструментов, выходного сырья, материалов и других факторов, которые влияют на состояние охраны труда;
· при нарушениях работниками требований нормативных актов об охране труда, которые могут привести или привели к травмам, авариям, пожарам и т.п.;
· при проявлении лицами, которые осуществляют государственный надзор и контроль за охраной труда, незнания требований безопасности относительно работ, выполняемых работником, или по мотивированному требованию работников этих органов контроля;
· при перерыве в работе исполнителя работ более чем на 30 календарных дней - для работ с повышенной опасностью, а для остальных работ - более 60 дней;
Целевой инструктаж проводится с работниками:
· при выполнении разовых работ, не предусмотренных трудовым договором;
· при ликвидации аварии, стихийного бедствия;
· при проведении работ, на которые оформляются наряд - допуск, распоряжения или другие документы;
· с воспитанниками, учениками, студентами в случае организации массовых мероприятий (экскурсии, походы, спортивные мероприятия и т.п.).
Все сотрудники компании, которые принимаются на постоянную или временную работу, должны проходить в компании обучение в форме инструктажей по вопросам охраны труда, оказания первой помощи пострадавшим от несчастных случаев, а также по правилам поведения при возникновении аварийных ситуаций, пожаров и стихийных бедствий .
Работники, совмещающие профессии (в том числе работники комплексных бригад), проходят инструктаж, как по их основным профессиям, так и по профессиям по совместительству. Все виды инструктажа и проверки знаний, а также допуск к самостоятельной работе фиксируются в журнале регистрации (личной карточке) с подписью инструктируемого и инструктирующего.
Метод инструктажа относительно недорог. Стажеры обучаются в процессе работы, отпадает необходимость в организации дорогостоящих классов или использовании программных средств обучения. Метод так же упрощает обучение, поскольку стажеры учатся, выполняя фактическую работу и получая быструю обратную связь. Однако при организации программ обучения на рабочем месте необходимо учитывать несколько факторов, имеющих отношение к преподавателям, они сами должны быть подготовлены и обеспечены необходимыми учебными пособиями. Опытные рабочие, отбираемые в качестве преподавателей, должны хорошо знать методы обучения, в особенности принципы обучения .
Распространенным методом обучения на рабочем месте является ротация. Ротация персонала - это метод, направленный на получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач. На предприятии могут строиться планы передвижений, включая функциональные и географические перемещения . В процессе ротации характер работы может коренным образом изменяться и в таких случаях формируется работник с квалификацией широкого профиля, необходимый в будущем, например кА руководитель производства. Если работник в ходе ротации меняет несколько рабочих мест, относящихся к кругу родственных специальностей, то при этом формируется специалист с глубоким и всесторонним знанием, какого - либо одного участка производства, способный эффективно участвовать в трудовой кооперации со своими коллегами. Перевод работника на новые рабочие места может происходить в течение всей его трудовой жизни, но со временем этот процесс ослабевает . Самый интенсивный период ротации - первый период его занятости, ограниченный моментом, когда работник перестает адаптироваться и эффективно обучаться, достигает максимального уровня компетентности и, наконец, может найти подходящее место для наиболее полного раскрытия и применения всех своих способностей. Обычно ротация производиться на срок от нескольких дней до нескольких месяцев.
Преимущества метода ротация:
· оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника;
· помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями;
· расширяет социальные контакты на рабочем месте.
С одной стороны, использование данного метода расширяет кругозор обучаемого, способствует инициации новых идей . С другой стороны, необходимо учитывать индивидуальные особенности личности, человек может болезненно переносить частую смену обстановки, что не позволит ему хорошо усвоить новые знания.
Традиционным методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов, является наставничество. Данный метод требует особой подготовки и склада характера о наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.
Под наставничеством понимают индивидуальное или коллективное шефство опытных рабочих над отдельными молодыми рабочими или их группами или форму воспитания (шефства), профессиональной подготовки и адаптации молодых сотрудников в организации, предполагающую передачу опыта наставника и прививание культуры труда и корпоративных ценностей новичку.
Наставничество играет существенную роль в развитии компании. В настоящее время система наставничества используется и применяется в обучении, как линейных сотрудников, так и менеджеров компаний .
Наставничество отличается от других методов обучения тем, что обучение происходит на рабочем месте в рабочее время с постоянной поддержкой нового сотрудника более опытным и высококвалифицированным. Целью данного метода является минимизация периода адаптации вновь принятых сотрудников подразделений и (или) периода освоения новых технологий сотрудниками на рабочем месте, с помощью чего решаются следующие задачи:
· повышение качества подготовки и квалификации персонала;
· развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;
· предоставление новым сотрудникам возможности быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;
· экономия времени руководителей подразделений на обучение новых работников;
· предоставление наставникам возможности карьерного роста, поощрение их за хорошую работу, признание их заслуг перед компанией;
· снижение текучести кадров;
· подготовка документов «План вхождения в должность» и «Лист оценки и развития компетенций».
Как правило, за одним наставником закрепляется один или два подопечных. Задачи, стоящие перед наставником:
· обучать подопечных основным приемам работы;
· помогать в освоении производственных процедур;
· контролировать текущий результат работы;
· помогать в решении актуальных вопросов.
Преимущества метода наставничества:
· процесс адаптации новых сотрудников становится более качественным;
· повышается уровень мотивации опытных специалистов;
· более качественно оценивается вышестоящим руководителем управленческий потенциал наставника;
· обеспечивается профессиональный рост сотрудников.
Компания благодаря системе наставничества имеет подготовленный персонал с оптимальным периодом адаптации, повышает культурный уровень компании, помогает взаимодействию сотрудников, как по вертикали, так и по горизонтали, оказывает позитивное воздействие на отношение к обучению .
Метод усложняющихся заданий - специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности . Суть метода заключается в предоставлении сотруднику возможности выполнения сначала достаточно легких, а затем все более и более сложных заданий и производственных операций. В заключении сотрудник самостоятельно выполняет порученное задание. Данный метод получил широкое распространение и обычно используется в сочетании с другими методами обучения.
Делегирование - передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер эффективно обучает подчиненных в ходе выполнения работы. Особенно эффективно, с точки зрения мотивации, на 2-3 году работы сотрудника на конкретном рабочем месте.
Направленное приобретение опыта - это систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения .
в настоящее время в некоторых развивающихся компаниях применяются новые методы обучения на рабочем месте, заимствованные из практики иностранных компаний. Одним из таких методов является метод secondment, широко применяемый в Великобритании.
Дословный перевод термина «secondment» - командирование. Такая форма является разновидностью ротации персонала, при которой сотрудника «командируют» на другое место работы на время, а потом он возвращается к своим прежним обязанностям. Временное перемещение сотрудников является краткосрочным (около 100 часов рабочего времени). Secondment - это метод развития персонала, в результате которого сотрудники осватвают новые навыки и приобретают новые знания.
Преимущества применения метода secondment:
· личностное развитие сотрудников;
· укрепление командной работы;
· улучшение навыков межличностного общения.
Еще один из новейших в российской практике методов - метод «buddying». Суть метода заключается в том, что за специалистом закрепляется «buddy» - партнер, приятель. Его задача - предоставлять постоянную обратную связь о действиях и решениях того сотрудника, за которым он закреплен. В рабочей ситуации, в спешке самому работнику сложно отследить насколько профессионально и грамотно он решает те или иные задачи, в этом ему помогает партнер. Метод buddying основан на предоставлении информации или объективной и честной обратной связи при выполнении задач, связанных как с освоением новых навыков, так и с выполнением текущих профессиональных обязанностей.
От наставничества buddying отличает то, что его участники абсолютно равноправны. В такой форме работы нет «старшего» и «младшего», наставника и подопечного, обучающегося и обучаемого.
Прежде чем приступить к использованию данного метода, необходимо обучить сотрудников давать объективную обратную связь, делать выводы и грамотно предоставлять информацию. Такая система требует постоянного контроля со стороны службы управления персоналом.
Преимущества применения метода buddying:
· возможность сотруднику получить объективную информацию о своей работе;
· возможность сотрудника наметить точки личностного и профессионального роста, а также увидеть недостатки и исправить их;
· создать интерактивное общение, улучшить навыки межличностного взаимодействия .
При составлении программы обучения на рабочем месте необходимо исходить из целей, примерами которых могут быть: получить новые знания, сформировать умения, выработать установку на уровне мышления, ценностей. Если говорить о достижении этих целей в комплексе, то необходимо комбинировать несколько методов.
Человек живет только для того, чтобы учиться, а чему он учится - хорошему или плохому - зависит лишь от его природы и от его судьбы.
Карлос Кастанеда. Учение дона Хуана
Развитие человеческого потенциала - не только ключ к эффективному решению задач организации, но и одна из актуальнейших проблем трудовых практик . Улучшение профессиональных навыков сотрудников повышает качество работы, а следовательно, и рейтинг компании.
К слову, можно пройти обучение на специальных курсах. Такие курсы «заваливают» своих участников целыми пакетами аудио и видео материалов. Но и такой формат обучения имеет свои преимущества.
1. Занятия проводятся опытными экспертами;
2. Участникам предоставляется новейшее оборудование и самая актуальная информация;
3. Работники получают свежие идеи, которые могут принести пользу компании.
Минусы такого обучение — заоблачная стоимость и ориентированность на теоретические материалы.
Как же развивать кадровый потенциал, если оба варианта могут нанести ущерб компании? Правильное решение - сочетать практическое обучение на рабочем месте с обучением на курсах. Некоторые компании имеют собственные учебные центры, что позволяет максимально эффективно сочетать время работы и обучения.
Преимущества обучения в учебных центрах компании:
Прекрасная возможность расширить кругозор сотрудника, а также «внедрить» свежие идеи в производственную деятельность.
Обучение на рабочем месте: практика российских компаний
Многие крупные компании включают программу по обучению персонала в свой годовой план. Например, система развития кадрового потенциала компании «РОССЕТИ» направлена именно на развитие профессиональных навыков сотрудников. Компания поддерживает связь с целой сетью лицензированных региональных учебных центов, оборудованных современными лабораториями и электросетевыми тренировочными полигонами, в которых ежегодно проводится подготовка персонала.
Программы повышения квалификации, подготовки и переподготовки разрабатываются с учетом:
1. Обязательного обучения и сертификации сотрудников компании;
2. Подготовки кадрового резерва;
3. Соблюдения баланса рабочего и личного времени сотрудника при его обучении.
В 2014 году в программе по переподготовке и повышению квалификации приняло участие около 240 тыс. человек. Обучение с отрывом от производства проходили приблизительно 105 тыс. человек.
Обеспечение широких возможностей профессионального и карьерного роста также является одним из главных приоритетов компании «Уралкалий».
Руководство компании считает, что реализация бизнес-стратегий всецело зависит от персонала, в частности от их профессиональных знаний. С целью повышения профессиональных навыков сотрудников компании, был создан собственный учебный центр, на базе которого реализуются программы:
1. «Кадровый резерв» — программа нацелена на создании кадровых резервов руководителей;
2. «Школа производственного мастера» — программа повышения квалификации для работников.
Сотрудники компании «Уралкалий» могут пройти тренинги по личной эффективности:
1. «Positive networking»
2. «Эффективное налаживание связей»
3. «Целеполагание – путь к успеху»
4. «Тайм-менеджмент»
Профессиональное развитие сотрудников – важное условие обеспечения рабочего процесса, динамичного развития и конкурентоспособности и для ОАО «Атомэнергомаш». Квалификация работников обеспечивается соответствующим образованием: на производстве преобладает персонал со средним профессиональным образованием (при этом не менее 20% сотрудников имеют высшее образование), а на проектно-конструкторских и управляющих компаниях – с высшим профессиональным образованием, а также званиями профессоров и учеными степенями.
Предприятие активно участвует в программах развития корпоративных управленческих навыков и компетенций. Обучение по отраслевым программам позволяет создать единообразную систему управления, а также повысить уровень взаимодействия отдельных подразделений. Должное внимание уделяется адаптации новых сотрудников и передаче им основных знаний от опытных наставников для ускорения получения результата.
Обучение на рабочем месте - эффективный инструмент повышения производительности и репутации компании. Такая форма обучения усиливает внутреннюю культуру сотрудничества и поддержки в организации, а также увеличивает вовлеченность руководителя в процесс развития своих подчиненных.
Какие существуют формы и виды работы с кадровым резервом? Где заказать обучение и развитие персонала в организации? Какие бывают методы выявления потребностей в обучении персонала?
Всем привет! Сегодня я, Алла Просюкова, предлагаю поговорить об обучении персонала.
Стремительное развитие технологий заставляет работодателей заботиться о постоянном повышении уровня персонала через его обучение. Профессиональные кадры повышают конкурентоспособность компании и её прибыли.
Повышение квалификации идёт на пользу и самим сотрудникам. Они лучше справляются с поставленными задачами, что ведёт к повышению зарплат и карьерному продвижению. Но чтобы достичь желаемых результатов, необходимо знать основные моменты организации обучения персонала. Именно об этом и пойдет речь в моей новой статье.
Дочитавших до конца ждёт бонус - полезные советы по теме статьи и интересный видеоматериал.
1. Что такое обучение персонала и для чего оно проводится?
Мы постоянно слышим: «обучение персонала, обучение персонала». Но что на самом деле представляет собой этот процесс, смогут четко объяснить не многие.
Поэтому начнем с основного определения.
Обучение персонала – это развитие профессиональных навыков, умений и знаний сотрудников в соответствии с целями и стратегией компании.
Как я уже писала выше, обучение сотрудников важно не только для работодателя, но и для самих сотрудников.
Преимущества для работодателя:
- высокопрофессиональные кадры, способные решать самые сложные задачи;
- снижение текучести кадров;
- формирование кадрового резерва;
- снижение затрат на подбор кадров;
- повышение мотивированности сотрудников.
Положительные моменты для сотрудника:
- приобретение новых профзнаний и навыков;
- повышение зарплаты;
- должностное повышение;
- уверенность в будущем;
- отсутствие страха потерять работу;
- рост уважения и признательности;
- повышение мотивации труда.
2. Какие существуют виды обучения персонала - ТОП-3 основных вида
Обучение персонала классифицируется по различным критериям. По видам оно подразделяется на подготовку, переподготовку и .
Вот именно с ними я познакомлю вас подробнее.
Вид 1. Подготовка персонала
Цель подготовки сотрудников - получение необходимых знаний и навыков для выполнения определенных задач.
Пример
Даша весной этого года окончила школу и пробовала поступить в университет. Однако недобрала баллов. Девушка решила на платное отделение не идти, а подготовиться и повторить попытку в следующем году. А пока надо идти работать! Разумеется, профессии у нее никакой не было.
Исходя из ситуации, Даша выбрала для своего трудоустройства ближайший супермаркет. Удобный график, «живая» работа близко к дому плюс обучение и подготовка персонала прямо на рабочем месте. И профессией овладеваешь, и зарплата идёт.
Вид 2. Переподготовка персонала
Из названия это вида обучения становится понятно, что переподготовка – это получение знаний работниками в связи со сменой профессии, либо изменениями требований к ней.
Пример
Наталья Козина имела высшее экономическое образование и 4 года опыта работы бухгалтером. По долгу службы она тесно взаимодействовала с планово-экономической службой. Поэтому, когда в компании освободилось место экономиста, руководство решило предложить его именно Козиной.
Но Наталья не обладала нужными знаниями. Руководство решило направить ее на краткосрочную переподготовку в собственный обучающий центр.
Вид 3. Повышение квалификации
Этот вид предполагает получение работниками дополнительных знаний в связи с изменением квалификационных требований к той или иной должности, специальности и т.д.
Такое обучение поможет сотруднику без потерь адаптироваться к новым условиям и продолжать выполнять свои обязанности на должном уровне.
Порой повышение квалификации – это единственный способ сохранить за собой свое рабочее место.
3. Основные методы обучения персонала на рабочем месте - 6 главных методов
Для обучения персонала применяются различные методы. Их выбор зависит от способа получения знаний: обучение на рабочем месте без отрыва от производства или обучение вне рабочего места.
Рассматривать мы будет методы, относящиеся и к тому и к другому способу. Начнем с рассмотрения 6 методов, применяемых при обучении персонала на рабочем месте.
Метод 1. Копирование
Здесь все предельно ясно. Новый работник наблюдает за действиями более опытного сотрудника, повторяет все его движения, как бы считывая их.
Чем точнее он их повторяет, тем быстрее разовьется у новичка нужный профнавык.
Метод 2. Производственный инструктаж
Наверняка помните, как при трудоустройстве с вами проводили производственный инструктаж.
Производственный инструктаж – обобщенные сведения о предстоящем функционале, позволяющие облегчить вхождение в новую должность и смягчить привыкание к новому рабочему месту.
Метод 3. Наставничество
Этот метод уходит своими корнями в далекие годы на заре молодой советской республики.
Наставничество – обучение молодого специалиста опытным сотрудником, который на определенный период закрепляется за новичком, берет над ним шефство.
Отличительная особенность этого метода – обучение проводится прямо на рабочем месте в рабочее время, под контролем наставника и с его постоянной поддержкой.
Наставничество в своем развитии проходит 5 стадий.
8. Заключение
Чтобы обучение персонала было эффективным, следует знать основные его виды и методы. Именно об этом я и рассказала вам, дорогие читатели, в своей статье. Теперь вы знаете основные нюансы процесса, а значит, готовы приступить к организации обучения в своей компании!
Вопрос к читателям
Какие виды обучения приняты в вашей компании? Считаете ли вы обучение в форме лекций эффективным?
Что такое развитие персонала — полный обзор понятия и методов обучения персонала в организации + 5 этапов развития персонала с помощью ротации кадров