Как построить отдел: советы начинающему руководителю. Практическое пособие начинающего руководителя: что отличает лидера

Вы старались, прилежно выполняли свои обязанности, задерживались в офисе в будние дни и выходили на работу в выходные. В конце концов, руководство компании это заметило и поставило вас начальником отдела. Отойдя от первой эйфории назначения и столь желанного (или нежеланного) назначения, вы начинаете осознавать, что в этом непростом деле нужно нарабатывать навыки руководства и управления персоналом с самого начала.

Первое, к чему нужно привыкнуть начинающему начальнику отдела - всю работу нельзя делать самостоятельно, даже если вы объективно понимаете, что можете выполнить все поставленные руководством задачи быстрее и качественнее, чем весь ваш отдел вместе взятый. И это делать нельзя по двум причинам. Во-первых, ваши сотрудники должны постоянно учится новому и профессионально расти, во-вторых, они должны чувствовать ответственность. Если же вы будете сами делать все сложные задания, то они никогда не начнут расти как профессионалы, а вы можете просто «надорваться».

Второе, чему придется научится начинающему руководителю - это правильно ставить задачу. То есть, спокойно и внятно объяснить подчиненному что именно, в каком виде и к какому сроку нужно сделать. На первом этапе нужно проговаривать каждый момент, а не ожидать, что сотрудники будут понимать вас с полуслова. У каждого руководителя свой стиль изложения задач, и чтобы добиться взаимопонимания в отделе нужно время.

Третье, что придется научится делать руководителю - это понимать своих сотрудников. Каждый из них отличается своим темпераментом, типом характера, профессиональным и жизненным опытом. С одной стороны, это делает работу руководителя более сложной, с другой - позволяет максимально эффективно выполнять поставленные перед отделом задачи. Однако на первоначальном этапе нужно понять сильные и слабые стороны каждого: кем-то основная работа делается более тщательно и ответственно, кто-то постоянно предлагает креативные идеи, кто-то отличается высокой скоростью работы. Задание, которое по своему внутреннему содержанию отвечает потребностям и интересам самого работника, значительно повышает мотивацию и производительность.

Не менее важно для начинающего руководителя научиться правильно контролировать персонал . Постоянное «дерганье» вызывает у них раздражение, которое постепенно может перерасти в открытое оспаривание авторитета. Лучше всего при распределении заданий оговаривать сроки предоставления промежуточных отчетов с указанием как позитивных моментов, так и тех сложностей, которые возникли при выполнении работы. Это позволит не только проконтролировать деятельность работника, но и глубже понять процесс, что особенно важно для тех руководителей, которые плохо знакомы со спецификой данной работы.

И самое главное - научитесь уважать своих сотрудников, давать им второй шанс, но при этом помнить, что важно не только выполнить поставленную задачу, но и создать команду, которая сможет выполнять сложные задачи снова и снова.

Основные заблуждения и правила руководителя
Деятельность руководителя – ответственный труд. Тому, кто хочет преуспеть в этом деле, необходимо знать и учитывать правила управления. Начинающий руководитель, еще не постигший все секреты управления, совершает типичные ошибки руководителя. Приглашаем читателя поразмышлять над вопросом: «Кто такой правильный руководитель?». В статье проанализированы суть управления и труд руководителя, даны советы руководителю, который стремится организовать эффективное управление в своей организации.

Распространенная проблема, с которой сталкивается деятельность руководителя – это попытка усидеть на двух стульях. Начинающий руководитель хочет одновременно выполнить свои функциональные задачи и понравиться подчиненным. Авторитет руководителя, безусловно, является важной составляющей, на которой основываются правила управления. Но он должен возникать именно за счет качественного выполнения коллективом запланированных целей организации. Прекрасные взаимоотношения управленца и подчиненных не гарантируют эффективное управление.

Правильный руководитель умеет быстро ориентироваться в потоке поступающей информации. Суть управления заключается в том, чтобы верно определить, какие данные заслуживают доверия, а какие нет. Однобокий взгляд на проблему и излишнее доверие ненадежным источникам – довольно распространенные ошибки руководителя. Некоторые опытные сотрудники могут пытаться давать советы руководителю или публично высказывать свои идеи, подрывая тем самым авторитет руководителя.

Неопытный управленец порой забывает познакомить сотрудников с требованиями, на которых базируется эффективное управление. Коллеги и хотели бы строго соблюдать правила руководителя, но не знают, какие конкретно правила управления сложились в голове начальника. Начинающий руководитель должен четко уяснить для себя суть управления и довести до сведения коллектива главные ориентиры, определяющие деятельность руководителя. Иначе труд руководителя может стать для сотрудников лишь видимостью бурной деятельности.

Абсолютная власть как суть управления
Субъект, реализующий эффективное управление, всегда должен оставлять последнее слово за собой. Управленцу необходима абсолютная власть над подчиненными. Выслушивать разнообразные точки зрения весьма полезно, но окончательное решение принимает лидер, с точки зрения интересов дела. Начав предлагать советы руководителю, работники могут увлечься. Если обсуждение уходит в сторону, то авторитет руководителя направляет активность сотрудников в нужное русло.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 1. Демократия. Довольно часто начинающий руководитель придерживается демократических взглядов, практикует коллегиальное принятие решений, подчиняется велению большинства. Как известно, демократия – это власть народа. Разбушевавшийся народ может свести на нет деятельность руководителя. Излишне активный коллектив превращает любой обмен мнениями в базар. Кто-то должен взять на себя ответственность и прекратить эту анархию.
Правильный руководитель на первое место ставит выполнение миссии организации. В некоторых ситуациях для решения поставленных задач необходимо собрать и оценить максимальное количество идей. А иногда важно вовремя прекратить прения и начать выполнять практические действия. Правильно определить этот момент – это труд руководителя. Подчиненным полезно понимать, кто главный. Кто не ведет, тот рискует быть ведомым.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 2. Авторитарность. Другой начинающий руководитель может впасть в обратную крайность. Будучи руководителем, легко перегнуть палку и превратиться в самодура, который настаивает на своем потому, что он так сказал. Работника должны беспрекословно подчиняться и воспринимать указание начальника как единственно правильное. Крайне авторитарный управленец подавляет инициативу работников, запугивает и угрожает расправой. Оскорбление и унижение подчиненных – непростительные ошибки руководителя.
Эффективное управление – это стальной стержень, обернутый мягким бархатом. Правильный руководитель держит в уме ключевые правила управления – ненавязчиво поддерживай нужную инициативу и мягко нейтрализуй вредные для дела начинания. Руководство должно быть осознанным и целенаправленным, но комфортным как для управленца, так и для подчиненных. Для того, чтобы сформировать индивидуальный стиль управления, психологи рекомендуют чередовать демократию и авторитарность.
Эффективное управление посредством создания команды

Деятельность руководителя немыслима вне коллектива. Если нет работников, то и правила управления никому не нужны. Один в поле, всем известно, не воин. А вот совокупная эффективность коллектива всегда выше суммы самых лучших индивидуальных усилий. Сплоченный коллектив – команда единомышленников, где один за всех и все за одного. Многие специалисты отмечают, что советы руководителю нужны именно в сфере формирования эффективных рабочих взаимоотношений в коллективе.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 3. Разделяй и властвуй. Негласные правила руководителя предписывают развивать среди подчиненных конкуренцию и соперничество. Предполагается, что это способствует повышению их личной продуктивности и успешности. Начинающий руководитель, буквально восприняв этот совет, начинает активно сеять семена раздора среди своих подчиненных, стравливать сотрудников, настраивать одних против других. Усвоив подобные правила управления, подчиненные тратят рабочее время на интриги, доносительство и перетягивание одеяла.
Правильный руководитель вкладывает свои способности в формирование на рабочем месте дружной команды, которая продолжает продуктивно действовать даже при отсутствии контроля. В настоящей команде каждый доверяет своим коллегам, уверен в эффективности сотрудничества и сам готов оказать необходимую помощь. Членов команды объединяет общая цель. Люди понимают стоящие перед ними задачи и достигают их совместными усилиями.

Деятельность руководителя направлена на то, чтобы учесть совместимость людей, работающих в команде. В хорошей команде невозможно равнодушие. Открытые взаимоотношения – суть управления работой команды. Тот, кто чего-то не знает, может обратиться за советом. Ему обязательно дадут ответ и этому ответу вполне можно доверять. Слова здесь не имеют двойного смысла, никто не испытывает потребность подставить или подловить соседа.
Топ-менеджеру необходимо уметь целенаправленно формировать у сотрудников чувство «мы». Команда единомышленников не возникнет сама по себе. Недостаточно познакомить людей и отправить их работать. Авторитет руководителя сам по себе тоже не создаст команду. Людей сплачивает общий интерес и общие победы. В некоторых ситуациях стоит специально создать коллективу «тренировочные» трудности для сплочения.

Эмоциональные правила управления
Эмоции выступают индикатором, показывающим суть управления и ошибки руководителя. По общей благоприятной атмосфере в коллективе можно сделать вывод о том, что производственные процессы в организации идут так, как надо и важнейшие правила управления учтены. Если же эффективное управление дает сбой, это сразу проявится в виде всплеска негативных эмоций. Внимательное отношение к эмоциональным явлениям в коллективе и позитивный настрой – еще два непременных правила руководителя.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 4. Критика и обвинения. Раздражение и недовольство обычно дают не самые лучшие советы руководителю. Не справившись со своими эмоциями, начинающий руководитель не редко критикует работников и обвиняет их в нерадивости. На головы подчиненных обрушивается кипящий поток. В ход идут хлесткие выражения и уничижительные метафоры. В большинстве случаев проводится публичная «порка» провинившегося сотрудника.
Работник – живой человек, а людям свойственно совершать ошибки. Деятельность руководителя не сводиться к тому, чтобы уличить и наказать виновного. Критика и обвинения редко приносят пользу. Эффективное управление – это, прежде всего, обучение правильному способу действий. Увидел ошибку – помоги ее исправить без криков и истерик. Правильный руководитель умеет находить рациональное зерно во всякой ситуации.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 5. Реакция на проблемы. Суть управления не редко сводится к тому, что подчиненные бегут к начальнику с проблемами и жалобами. Начинающий руководитель становится палочкой-выручалочкой. Он успокаивает нервных подчиненных, разруливает проблемы, урегулирует конфликты. Особо одаренные сотрудники могут превратить в неразрешимый коллапс самое простое поручение. В таких условиях труд руководителя становится поистине титаническим.
Правильный руководитель вводит в организации строжайший запрет на жалобы. Хороший сотрудник должен самостоятельно трансформировать возникшую проблему в задачу, проработать варианты ее решения, взвесить плюсы и минусы и только потом идти к руководителю. Правила управления требуют от управленца умения делегировать полномочия. Начальник - не спасатель. А работники – не слепые котята. Взрослые люди самостоятельно находят оптимальный выход из затруднительной ситуации.

Начинающий руководитель и недовольные сотрудники
Мотивация работников - показательный критерий, по которым можно оценить деятельность руководителя. Эффективное управление обеспечивает желание работать. Подчиненные показывают заинтересованность в результатах своего труда, позитивно воспринимают процесс профессиональной деятельности. В то время как недовольные сотрудники свои видом и настроением указывают всем желающим на ошибки руководителя.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 6. Игнорирование недовольства. Многие менеджеры недооценивают роль позитивной профессиональной мотивации. Они видят суть управления в том, чтобы максимально застращать сотрудников угрозой бесконечных проверок, штрафов и увольнения. Желание работать отдается на откуп самому работнику. С желанием или без желания, он должен приходить на работу и работать. А всё остальное – дело добровольное.
Успешный менеджер своим примером демонстрирует приверженность корпоративной культуре и любовь к делу, которым занимается. Правильный руководитель всегда позитивен, он общается с сотрудниками бодро и весело, следит за их настроением, при необходимости настраивает на нужный лад. Недовольным интонациям нет места в рабочей атмосфере.

Нелояльные сотрудники, которые сознательно проявляют неуважение к начальству, подрывают авторитет руководителя, нарушают правила управления и снижают коэффициент полезного действия организации. Правильный руководитель, подробно изучив представленные советы руководителю, должен найти способ превратить нерадивого сотрудника в своего союзника и единомышленника.

Желаем вам больших управленческих успехов!

Наконец-то дождались повышения? Поздравляем! Свой профессионализм вы уже доказали, теперь время продемонстрировать свои управленческие и организаторские способности. Потому что новая должность - это не только новые обязанности, но и новая роль в коллективе. Вы к этому готовы?

Я решила собрать рекомендации для начинающих руководителей отделов, подразделений, компаний. Ведь продвижение по карьерной лестнице одного человека может стать проблемой для остальных членов коллектива и даже негативно отразиться на рабочей атмосфере.

Какой стиль руководства выбрать? Как мотивировать сотрудников? Что такое психоклимат и как понять, что он негативный? С этими вопросами я обратилась к психологу-консультанту агентства Wezom Антонине Ульяннской. По её словам, 80% начинающих менеджеров не знают или даже не задумываются о психологических аспектах управления коллективом. А задуматься есть над чем, если вы не хотите через месяц-два увидеть снижение производительности и пачку заявлений на увольнение от недовольных подчинённых.

Что делать начинающему руководителю

1. Выбирайте демократичный стиль управления

Из трёх стилей - авторитарного (решения единолично принимает руководитель), демократического (решения принимаются коллегиально, начальник контролирует исполнение) и либерального (коллектив сам принимает решения, роль руководителя минимальна) - именно демократический может обеспечить комфортную рабочую атмосферу и максимальную результативность. Потому что начальник-демократ:

не отдаёт жёстких приказов, как в армии, он работает в команде;
предоставляет подчинённым полномочия решать задачи в рамках их компетенций самостоятельно;
привлекает сотрудников к решению организационных вопросов;
поощряет творческие идеи, инициативы;
выстраивает доверительные отношения с коллегами: информирует о текущем состоянии дел в компании и о планах развития;
видит и помогает раскрыть потенциал сотрудника.

Демократический стиль даёт подчиненным почувствовать себя скорее партнёрами, нежели просто исполнителями. Для начинающего руководителя этот стиль станет залогом успеха команды, лидером которой он стал.

Нюанс. Если руководитель пришёл извне (не из числа сотрудников отдела или компании), рекомендуем:

поинтересоваться, каким был предшественник на этой должности, какой стиль управления использовал;
познакомиться с коллективом и организационными процессами;
определить приоритетные цели работы, обсудить их с вышестоящим руководством, а потом с подчинёнными.

Не забудьте выслушать предложения вверенного вам отдела.

2. Мотивируйте не приказами, а с помощью привлечения к решению задач

Такой способ поможет повысить самодисциплину в коллективе. Ведь ответственность за принятые решения переходит на сотрудников. Это и подразумевает демократический стиль менеджмента. Дайте почувствовать сотрудникам свою значимость. Ощущение простого винтика в огромном механизме вряд ли вызовет энтузиазм. А когда подчинённые станут важными участниками общего процесса, будут более ответственно подходить к делу.

Если сотрудники не справляются, начальник-демократ не использует властные методы и ни в коем случае не ругает прилюдно.

Запомните правило: хвалить при всех, наказывать наедине.

Подчинённые не должны бояться вызова на ковёр. Наказать в демократическом стиле означает разъяснить, что не так, найти причины и способы это устранить.

3. Создавайте команду

Помните, что вы руководите командой (отделом, департаментом или компанией), а не каждым человеком по отдельности. Формируйте команду, которая будет реализовывать задуманные проекты. Для этого развивайте управленческие навыки. Будьте готовы ставить цели для команды, определять результаты, трансформировать цели в чёткие задачи, мотивировать исполнителей их решать, контролировать выполнение, устранять возникшие проблемы и конфликты.

И ещё учитесь подбирать людей адекватно задачам. Другими словами - не выжимайте лимон в надежде получить томатный сок.

Ошибка начинающих менеджеров - в перетягивании одеяла на себя с мотивацией «я сделаю быстрее и качественнее сам». С таким подходом построить команду не удастся.

4. Не зазнавайтесь

признаёт, что повышение - это не венец карьеры, а он не властелин мира;
понимает, что новая должность - это большая ответственность;
учитывает личный опыт до повышения;
продолжает работать над собой, совершенствовать личностные и профессиональные навыки;
не злоупотребляет своим положением, не кричит на каждом углу, что знает всё лучше.

Зазнайство, как и всезнайство, не поможет завоевать уважение в глазах коллег. Принцип «я начальник, ты дурак» - признак авторитарного стиля управления. Вы же не хотите, чтобы за спиной вас тихо ненавидели?

5. Соблюдайте дистанцию в общении

Найти идеальный баланс между дружбой и службой нелегко. Удаётся это не каждому руководителю со стажем, что уже говорить о начинающем. Некоторые молодые начальники выстраивают дружеские отношения с одним подчинённым, тем самым формируя негативное отношение у других сотрудников.

В коллективе не должно быть панибратства. Придерживайтесь культуры делового общения. Стройте отношения на взаимоуважении.

Если вы сторонник обращения на «ты» между подчинёнными и начальником, дайте понять работникам, что это не повод фривольно относиться к заданиям.

Нюанс. Как выстраивать общение, если подчинённый старше начальника? Придерживайтесь партнёрской линии в общении. Используйте местоимение «вы». Не бойтесь спросить совета. Такие обращения, как «Хотел узнать ваше мнение», «Как вы считаете», продемонстрируют уважение к старшему сотруднику, повысят чувство его значимости, помогут выявить ценный опыт и использовать его для развития компании.

Главное - не задевать эго подчинённого, а создать комфортные деловые отношения. Устанавливайте дистанцию постепенно.

Во многом от стиля управления руководителя зависит, какой психоклимат воцаряется в коллективе.

Что такое психоклимат и как понять, что он негативный

Психоклимат - это комфортный эмоциональный настрой, атмосфера, в которой работают сотрудники. Показатели негативного климата в коллективе - это:

текучка кадров;
частые больничные;
низкая производительность труда;
напряжённые отношения между коллегами;
всеобщая раздражительность и неудовлетворённость;
нежелание сотрудников совершенствоваться;
недоверие;
психологическая несовместимость;
отсутствие желания работать в одном кабинете.

К признакам позитивного климата относятся:

доброжелательные взаимоотношения;
высокая степень доверия среди членов коллектива;
желание находиться в коллективе в рабочее время и проводить вместе досуг (корпоративный отдых, совместные тренинги, вылазки на природу и прочее);
отсутствие внутренних конфликтов и «группировок»;
сплочённость сотрудников в форс-мажорных ситуациях, высокий уровень взаимопомощи (не каждый сам за себя);
свободное обсуждение текущих вопросов (никто не боится высказывать собственное мнение);
здоровая деловая критика;
отсутствие давления на подчинённых.

Кроме внутренних факторов, на атмосферу в коллективе влияют:

физические условия труда;
текущее положение дел в компании;
экономическая, политическая, социальная ситуация в государстве.

Проанализируйте, как подшефные общаются и взаимодействуют между собой, часто ли конфликтуют или выражают недовольство, как относятся к сотрудникам из других (смежных) отделов.

Психологи рекомендуют провести анонимное анкетирование, чтобы выяснить, какой психоклимат преобладает в коллективе. И если повлиять на положение дел в стране начальник отдела не в силах, то позаботиться об условиях труда, выяснить причины недовольства и может.

И напоследок

Рекомендаций для начинающих управленцев гораздо больше, чем пять. Но мы попытались выбрать базовые советы, следуя которым молодой руководитель гладко войдёт в новую роль и не станет объектом негативных обсуждений в коллективе.

Здравствуйте! В этой статье мы расскажем о том, как стать хорошим руководителем, которого любят, ценят и уважают его подчиненные. Вы узнаете какими качествами должен обладать человек, занимающий руководящий пост. В чем отличия женщин-руководителей от мужчин-директоров. Каких ошибок нужно избегать.

Зачем быть хорошим руководителем

Руководитель – это эффективный менеджер. Именно от его способностей наладить производственный процесс и найти подход к коллективу зависят качественные и количественные показатели компании, отдела и т. д.

Понятия «хороший» или «плохой» босс весьма субъективны. Ведь нельзя найти идеального человека, который будет нравиться всем. Тем не менее руководителя должны уважать, ценить и немного бояться подчиненные.

Очень многие директора или начальники, которые только заняли руководящую должность, ведут себя «неправильно» и это сказывается на атмосфере коллектива, что влечет за собой уменьшение КПД каждого сотрудника.

Для того чтобы было понятно о чем идет речь, рассмотрим следующий пример.

3 дня назад отдел фирмы возглавил новый начальник. Он довольно молод и пришел на эту должность с другой компании. Как специалист он много не знает, но тем не менее не желает учиться и познавать что-то новое. Он же Босс. Поэтому ведет себя высокомерно, перекладывает часть своей работы на других и некомпетентен во многих вопросах. Себя он считает отличным руководителем, т. к. думает, что его побаиваются и уважают.

На самом деле персонал его не любит, не ценит, не уважает и считает высокомерной выскочкой. Глядя на начальника, сотрудники теряют энтузиазм, а показатели работы отдела постепенно падают. Все из-за того, что каждый работает сам по себе.

Коллектив – это объединение людей, которые работают для достижения одной цели. Его можно сравнить с механизмом часов, где каждая шестеренка по-своему важна. А начальник является заветным ключиком, который заводит механизм и умеет наладить его работу.

Если вы хотите повысить качество работы отдела или компании, заслужить уважение коллег и подчиненных, дальше двигаться по карьерной лестнице, то вам обязательно нужно стать хорошим руководителем. А как это сделать мы сейчас расскажем.

Кто может быть руководителем

На самом деле хорошими руководителями не рождаются, ими становятся. В любом возрасте человек может почувствовать в себе силы руководителя. По статистике 4 начальника из 10 становятся хорошими руководителями. На этот показатель не влияет ни пол, ни возраст. Отличным директором может быть как молодая целеустремленная выпускница ВУЗа, так и мужчина в преклонном возрасте с богатым опытом.

Кто лучше мужчина или женщина

В наше время руководителем может стать как мужчина, так и женщины. Женщины директора являются тактиками, а мужчины – стратегами. Представительницам прекрасного пола тяжелее завоевать авторитет коллектива. Придется доказывать свой профессионализм, особенно если большая часть сотрудников представители мужского пола.

Мужчины более стрессоустойчивы. Они не так быстро впадают в крайности. Тем не менее женщины более внимательны к своим подчиненным.

Ответить однозначно на вопрос «Кто лучше?» нельзя, т. к. все зависит от человека и его характера. Поэтому женщинам и мужчинам одинаково можно и нужно бороться за звание «Хороший руководитель».

Качества идеального начальника

Для того чтобы стать первоклассным руководителем нужно реально оценивать свои положительные и отрицательные стороны характера. Все люди не идеальны, но люди, занимающие руководящие должности должны уметь подавлять негативные стороны своего нрава и развивать хорошие черты.

Итак, рассмотрим, каким должен быть идеальный директор:

Сообразительным;
Владеть основами ;
Ответственным;
Пунктуальным;
Психологически устойчивым;
Человечным;
Обязательным;
Пунктуальным;
Уметь справляться со своими страхами;
Не бояться рисковать;
Активным;
Обучаемым;
Неленивым;
Миролюбивым;
Дружелюбным;
Неглупым;
Не меланхоличным и т. д.

Ошибки, которые допускают большинство руководителей

Не каждого начальника можно возвести в ранг хорошего руководителя. Все из-за того, что они допускают ряд ошибок, которые дискредитируют их в глазах подчиненных.

Рассмотрим самые распространенные ошибки:

Отсутствие желания напрягаться . Некоторые руководители, как только занимают свой пост, думают, что они взобрались на вершину горы и теперь можно расслабиться и ничего не делать, тем самым перекладывают часть своей работы на подчиненных. На самом деле нужно отчетливо понимать, что чем выше должность, тем больше прийдется работать. Подчиненные могут вам помочь в первые дни, но свою работу вы должны выполнять самостоятельно.
Неумение ценить работников . Каждый сотрудник, который качественно выполняет свою работу, заслуживает минимальное поощрение (хотя бы словесное).
Неумение организовать работу . Руководитель должен досконально знать весь производственный процесс. Очень часто из-за того, что начальник не понимает всех этапов производства и не знает, кто и за что отвечает, любые неурядицы списывает на непрофессионализм коллектива.
Отсутствие желания совершенствоваться, познавать что-то новое . Очень часто руководители, занимающие должность много-много лет, считают, что они все знают и не стремятся учиться и познавать что-то новое. А ведь жизнь и технологии не стоят на месте. И современный человек должен совершенствоваться, тем более руководитель.
Присвоение чужих заслуг . Эту ошибку рассмотрим на примере. В научной лаборатории работает талантливый сотрудник, который сделал какое-нибудь открытие. Вместо того, чтобы рассказать о достижении своего сотрудника, руководитель лаборатории всем рассказывает о том, что «ОНИ» это сделали. Такой начальник считает, что это открытие заслуга его лично, т. к. он классный работник, если под его руководством сотрудник достиг таких высот.
Проявление хамства и неуважения к коллективу . Иногда руководители не задумываются о том, что свои эмоции нужно контролировать и срываются по любому поводу на своих подчиненных. Конечно, бывают разные моменты, и так хочется выпустить пар. Но нужно научиться себя сдерживать, ведь простые работники, чаще всего, не имеют никакого отношения к вашему плохому настроению.
Незащищенность своих сотрудников . Если директор ставит свои интересы выше других, то он никогда и нигде не отстаивает свой коллектив. Он не разбирается в спорных ситуациях и не ищет виновного. Ему легче наказать людей (наложить штраф, дать выговор и т. д.), чем разбираться кто прав, а кто виноват.

Это далеко не весь перечень ошибок, допускаемых руководителями. В любом случае нужно помнить, что подчиненные – это люди, за которых вы несете определенную ответственность, а их профессиональные неудачи – это неудачи руководителя, который не смог наладить производственный процесс.

Основные правила хорошего руководителя

Один из основателей менеджмента Питер Друкер утверждает, что для того чтобы стать хорошим руководителем, нужно при любых обстоятельствах использовать следующие 5 правил.

Правило 1. Научитесь управлять своим временем.

Правило 2. Уделяйте особое внимание конечному результату, а не производственному процессу. Меньше вмешивайтесь в работу своих работников. Объясните им, что каждый выполняет очень важный процесс и несет ответственность за него. Дайте почувствовать каждому сотруднику, что он маленький начальник.

Правило 3. Используйте и развивайте сильные стороны и положительные качества себя самого и своих сотрудников.

Правило 4. Всегда расставляйте правильные приоритеты, обходя второстепенные задачи.

Правило 5. Принимайте эффективные решения.

Советы для тех, кто хочет стать первоклассным руководителем

Анализируя деятельность многих успешных руководителей, мы составили рекомендации, которые помогут каждому начальнику заслужить авторитет в коллективе.

Ведите себя «правильно» с первого рабочего дня в должности руководителя.
Хорошо изучите коллектив. Сразу после вступления в должность ознакомьтесь со всеми личными делами своих работников. Постарайтесь запомнить их имена. Так, ваши подчиненные будут видеть, что они для вас не просто рабочая сила, а в первую очередь люди.
Будьте всегда честными и сдерживайте свои обещания.
Чаще обсуждайте производственный процесс в коллективе, дайте проявить себя подчиненным, попросите их проявлять инициативу.
Не будьте высокомерными, а ведите себя немного проще. Ведь в коллективе работают такие же люди, только на ранг ниже вас.
Не ругайте работников прилюдно. Лучше отчитать нерадивого сотрудника у себя в кабинете.
Хвалите и поощряйте персонал на общих собраниях. Вы придадите стимул другим.
Не сидите без дела. У хорошего руководителя всегда много работы. Плохие директора перекладывают часть своей работы на подчиненных, а потом маются от безделья.
Не бойтесь потерять свою должность и давайте развиваться талантливым работникам.
Контролируйте свои эмоции.
Оценивайте себя по наихудшему сотруднику. Ведь часть вины за его неудачи лежит именно на вас. Возможно, вы не мотивировали его или поручили слишком сложное задание.
Не жалейте денежных средств на материальные поощрения персонала. Если у людей нет стимула (например, в виде премий за наивысшие показатели), то они будут работать без энтузиазма вполсилы. Помните, что за среднюю зарплату работают средние сотрудники.
Учитесь разрешать любые бытовые споры. Не стойте в стороне, если в коллективе возник конфликт. Постарайтесь разобраться в сложившейся ситуации и помогите ее решить мирным путем.
Требуйте соблюдения дисциплины. Иногда применяйте взыскание. Главное, чтобы ваши претензии были по делу.
Не потакайте прихотям сотрудников. Ведите себя доброжелательно, но строго. Иначе вас будут игнорировать.
Показывайте свою компетентность и не перекладывайте все проблемы на подчиненных.
Поздравляйте коллектив с праздниками, интересуйтесь здоровьем, семьей, детьми сотрудников.
Никогда не впадайте в крайности, а любую ситуацию оценивайте трезво.
Изучайте психологию и посещайте психологические тренинги. Именно от этого зависит здоровый климат вашего коллектива.
Определяйте место каждого сотрудника в коллективе. Например, кто-то является генератором идей, а кому-то по душе монотонная работа с бумагами, а кто-то является вдохновителем.
Не выделяйте любимчиков. Старайтесь хорошо относиться ко всем сотрудникам.

Заключение

Хороший руководитель – это своего рода «зажигалочка». Он способен настроить подчиненных на нужный лад, разжечь огонь энтузиазма и спровоцировать делать свою работу качественнее и быстрее. Начальник может не уметь делать то, что умеют его работники, но он обязан правильно организовать работу и дать правильную установку подчиненным.

Хорошим руководителем может стать практически любой человек. Главное этого захотеть, не бояться перемен и постоянно совершенствоваться.

Практический опыт талантливого российского менеджера полезен читателям идеями и кейсами, рассматривающими темы лидерства, мотивации, поиска и найма персонала, распорядка, создания нормальной рабочей обстановки. Материал основан исключительно на реальном опыте управления.

Эта книга – сборник рассуждений и выводов, основанных на многолетнем опыте одного из лучших российских менеджеров, исполнительного директора «Что делать Консалт» Тимура Дергунова.

В книге «Формула менеджмента » практически нет теории – только практика и опыт российского руководителя, который делится с читателями своими идеями и кейсами на темы мотивации, лидерства, управления, поиска и найма сотрудников, формирования рабочей обстановки и правильного распорядка.

Если вы предпочитаете получать информацию из первых рук и больше цените реальный опыт управления в нашей стране, а не теории менеджмента из учебников, – эта книга для вас. Ниже – одна из глав книги.

Что отличает лидера

Думаю, согласитесь, что в самом понятии лидерства немало загадочного, труднообъяснимого. Тем не менее люди, которые данным вопросом интересуются, вероятно, это делают из весьма приземленных соображений, например для того, чтобы повысить или эффективность своего подразделения или чтобы подчиненные вкладывались в решение задач более самоотверженно.

Что отличает лидера?

Лидер – хороший рассказчик

Проще всего послушать, как человек говорит, как рассказывает анекдоты, какие-то свои истории группе людей, как следит за реакциями слушателей, как работает с паузами, жестами и интонациями. Это самый простой способ определить лидера.

Даже, казалось бы, незатейливую историю он может рассказать, что называется, с огоньком, чем обязательно увлекает слушателей. Ключевое слово «увлекает», именно эта способность будущего руководителя во многом будет влиять на вовлеченность в бизнес его сотрудников. На таких людей стоит обращать внимание.

Правда, хочу здесь сказать о следующем: все лидеры – отличные рассказчики, но не все хорошие рассказчики – хорошие менеджеры. Умение увлекать словом говорит только о способностях человека, а не об их системном использовании или применении.

Навык публичных выступлений

Этот навык тесно связан с публичными выступлениями. А публичные выступления в работе руководителя занимают очень важное место. Как мы с вами понимаем, лидеру обязательно нужно время от времени появляться у трибуны в качестве оратора, чтобы сотрудники его видели. Ему недостаточно просто залезть на сцену и выступить с речью, в глазах своих последователей он просто обязан выглядеть и выступить лучше всех. И это не мелочи. Не относитесь к таким деталям легкомысленно.

Всегда пишите текст своего выступления на черновиках, всегда заранее репетируйте, всегда разбирайтесь в том, как сделана анимация ваших слайдов, даже если их рисовали не вы сами.

В противном случае сотрудники такого лидера начнут головами крутить по сторонам и обязательно найдут ему замену. И это не шутка.

Недавно мне пришлось выступать на одном крупном мероприятии перед тысячей человек. Накануне вечером я съездил посмотреть сцену, кулисы, как подниматься на нее, как спускаться, сколько шагов до стоек с микрофонами, откуда светят софиты. Скажу вам по секрету, что это выступление было у меня далеко не первым. Во время же самого выступления со мной был и планшетный компьютер, с которого шло управление презентацией, и копия слайдов на бумаге, на всякий случай, вдруг беспроводная связь оборвется. Все это ради одного – лидер не имеет права на ошибку. Его объяснения в случае провала никому интересны не будут.

Повезло тем, кто от природы имеет дар рассказчика, но таких людей, честно говоря, немного. Остальные в лучшем случае испытывают панический страх, начиная выступать публично (см. « »). Но выступлениям нужно учиться, это не факультативный навык руководителя, не вспомогательный прием.

По данному вопросу материалов или книг хорошего качества крайне немного, некоторые из них приведу ниже в списке рекомендуемой менеджерам литературы. В то время, когда мне пришлось учиться выступать на публике, мне был доступен видеокурс Радислава Гандапаса15 «Учимся выступать публично», а также видеоверсии моноспектаклей Евгения Гришковца16 – большого мастера рассказывать образами и ощущениями. И то и другое сейчас можно без особого труда найти и посмотреть.

Лидер выращивает лидеров

«Учитесь у своих начальников или меняйте начальника. Если он не учит, то какой смысл быть его подчиненным?», – Игорь Манн, маркетолог.

Другой гранью лидерства можно считать следующую особенность. Настоящий лидер выращивает (читай: создает-запускает) других независимых лидеров. Это очень важная грань и, пожалуй, самая сложная. Ей нельзя научиться путем множества индивидуальных занятий и репетиций. Сотрудники должны расти в результате ежедневной деятельности лидера! Самые способные из них сами должны становиться лидерами, причем речь не идет о назначении их на должности, речь идет о формировании в сотрудниках лидерских черт.

Почему эту грань считаю самой сложной, постараюсь объяснить. Нельзя добиваться сколько-нибудь существенных результатов, не делегируя свои полномочия подчиненным сотрудникам. Уверен, что только через делегирование открываются скрытые таланты людей, только поручая более сложные задачи и наделяя сотрудника большими полномочиями, можно увидеть, на что действительно способен человек.

Только так раскрывается его настоящий интеллектуальный потенциал. Если же оказывается, что человек воспользовался данными ему полномочиями (иногда и властью) правильно, он начинает стремительно расти. А надо сказать, большинству действующих менеджеров это не нравится, когда у них кто-то растет «бесконтрольно». Им становится некомфортно, когда прямо под боком на глазах появляется сильный человек с горящим взглядом, увлекающий своими историями десятки людей. Во многом поэтому менеджеры и не спешат делегировать свои полномочия сотрудникам, идут на это только в состоянии крайней нужды. К сожалению.

А теперь представим ситуацию, когда вы полномочия частично делегируете правильным людям, они ими удачно пользуются и, как уже говорилось ранее, начинают расти. Таких пока еще маленьких лидеров появляется не один, а двое или трое одновременно. Каждый из них, конечно же, честолюбив, силен, считает, что «кто, если не мы», идет навстречу трудностям как ледокол.

Другими словами, двум-то ледоколам в одном порту трудно бывает развернуться, трем почти невозможно, а если учесть, что в той гавани еще и главный ледокол стоит, вообще непонятно, как там что-то может работать. В этой ситуации лидеру-менеджеру придется крайне непросто. Вот тут, кстати, вам самое время будет еще раз вспомнить про культуру взаимного доверия и уважения в вашем коллективе.

Как уже говорилось выше, организация – это не механизм. Это – организм, который может расти, развиваться и меняться. Точно так же должны меняться и расти люди в этой организации – вы и ваши сотрудники. Это не право менеджера, это обязанность.

Для многих руководителей, занимающих сейчас менеджерские места, это пока не очевидно. В то же время крупнейшие мировые компании это поняли уже давно и процесс выращивания людей поставили на поток. К примеру, в McKinsey & Company17, компании, занимающей одно из лидирующих мест в мировом консалтинге на протяжении последних десятилетий, существует система оценки и мотивации персонала up or out («расти или уходи»). Суть системы сводится к следующему: как только человек перестает развиваться, компания указывает ему на дверь. Такой подход позволяет постоянно пропускать через компанию новых сотрудников и отсеивать уставших людей, а также тех, у кого невысокий потенциал к росту.

Если же вы будете постоянно вкладываться в развитие сотрудников, рано или поздно, через месяц, год или два, они тоже захотят оказывать влияние на других людей, например через наставничество, организацию проектной работы, в конце концов, они сами захотят быть руководителями.

Это будет означать, что их текущие мотивы – то, ради чего они ходят на работу сейчас, – перерастут в другие. К примеру, сейчас основным движущим мотивом человека является стремление продавать больше других, чтобы, например, заслужить высокую оценку со стороны руководителей и потешить свое самолюбие; а завтра мотивом может стать передача опыта и знаний другим сотрудникам.

Зачастую, правда, тоже из тщеславных соображений. Это нормальный эволюционный процесс развития лидера и будущего менеджера. Если их в этом не поддерживать, не помогать им в этом и не развивать, то ваша ведущая позиция окажется утраченной.

Лидер парадоксальным образом будет всегда впереди, если сможет поощрять и воспитывать лидерские качества подчиненных.

Казалось бы, очевидно, что нужно растить сотрудников. Но по какой-то причине это делают далеко не все. Почему? Начинает менеджер работать с новым сотрудником, учит его, они слушают друг друга, доверяют друг другу, уважают, не боятся показывать эмоции, делиться соображениями. Вроде бы все отлично! Все идет правильно. Подразделение работает, люди набраны, обучены, результат показывают, начальство довольно.

Что еще нужно? У менеджера в таком случае возникает очень сильный соблазн зафиксировать это состояние, немного расслабиться, наконец-то начать получать результаты и, как следствие, вознаграждение за них. А если люди будут расти дальше, захотят сами возглавлять параллельные отделы или группы, то придется учить других, а это уже серьезные изменения, нарушение стабильности и, как многие молодые менеджеры думают, ослабление подразделения.

Когда вы начнете помогать своим сотрудникам расти, они вырастут из вашего подразделения и сами станут руководителями. К вам вместо них придут молодые сотрудники, и это не ослабит вас – как ни странно, вы будете становиться только сильнее. Растущее влияние ваших «выпускников», авторитет распространятся и на того, кто дал им возможность взлететь. Кроме этого, если вы работали со своими сотрудниками в атмосфере доверия и уважения, по совести и честно по отношению друг к другу, вы для них так и останетесь Учителем, и за советом они будут ходить к вам, отчего вы также окажетесь в выигрыше.

Критически важно давать людям расти и очень важно не обрывать связи с ними в дальнейшем. Фраза типа: «Он стал моим конкурентом на рейтинговой доске» – это полная ерунда, к сожалению, часто встречающаяся.

В прошлом году мне удалось побывать на семинаре настоящего бизнес-гуру, консультанта мировой величины, Тома Питерса18, в молодые годы, кстати, сотрудника McKinsey & Co. Большую часть времени он посвятил теме необходимости развития сотрудников.

Он говорил о том, что каждый руководитель, каждый менеджер в течение года должен двух человек продвигать наверх. Давать им возможности, подсказывать, рекомендовать, совершать какие-то действия по их продвижению. За пять лет это десять человек. И, как считает Питерс, это станут самые важные десять решений в бизнес-жизни менеджера. Потому что только это будет двигать вашу организацию и развивать лично вас.

К сожалению, очень часто случается наоборот. Работает руководитель, у которого растут будущие менеджеры, и говорит: «Во-первых, могут меня подсидеть, меня выгонят и на мое место этого выскочку назначат. Во-вторых, если не подсидят, то дадут ему нормальный отдел, он будет больше меня зарабатывать».

Попытки законсервировать сильных людей, искусственно ограничить их рост приведут к тому, что либо они станут посредственными исполнителями, либо просто от тебя уйдут.

Выбор у нормального менеджера всегда небольшой. Или двигать подчиненных и двигаться вместе с ними самому, или навсегда остаться на одном месте, терять талантливых людей и озлобляться на весь мир. Во втором варианте он окажется просто ситом, которое пропускает ярких и талантливых и оставляет в осадке бездарных и равнодушных исполнителей. В реальности часто случается, что лидер, который растит и развивает своих сотрудников, сам все время остается их руководителем.

Они растут вместе не только качественно, но и карьерно. Они становятся руководителями отделов, и он растет в должности, продолжая при этом работать со своей командой. При этом они команда, которая живет, трудится и взаимодействует в поле общих ценностей, с единым понятийным аппаратом. Пока они росли, они читали одинаковые книжки, смотрели одни и те же фильмы, которые обсуждали вместе, посещали похожие семинары и тренинги. Такие люди очень быстро понимают друг друга и очень успешно работают в команде. Такой сценарий развития менеджера/лидера и его команды мне представляется наиболее перспективным для всех сторон: сотрудников, менеджеров и организации.

Когда я начал готовить материал для этой книги, то столкнулся со следующей проблемой: никак не мог определить, о чем же будет интересно читать людям, которые интересуется вопросами практического менеджмента. Я написал электронные письма тем людям, с которыми занимался в разное время на протяжении последних десяти лет, и попросил их прислать мне краткое описание того, чему они от меня научились во время нашей совместной работы, если таковое оставило у них какой-то след.

Кто-то из этих ребят продолжает сейчас работать в нашей организации, кто-то занимается другим делом, поэтому мы теперь не очень часто с ними общаемся, но все они с радостью откликнулись и помогли мне составлением перечня тем для книги. Причем даже приписывали что-то вроде: «Это самое малое, что я могу для тебя сделать». Было очень приятно получать и читать такие электронные письма.

Идея лидерства в бизнесе имеет более прикладной характер, нежели часто об этом люди думают. Я имею в виду то, что этому можно научиться, если очень захотеть. Мы же с вами не стремимся стать пророками, наша цель – быть грамотным руководителем, развивать сотрудников и бизнес. Наверное, как прирожденный талант что-то объясняет (об этом мы еще поговорим немного ниже), но совсем необязательно рождаться гением, чтобы людям было интересно с тобой.

Вам придется научиться рассказывать истории. Например, посмотрел новости, там рассказали, что Медведев/Путин запустил электронное правительство. Услышал, подумал, как это отразится на вашем бизнесе. Приходишь утром на работу и делишься своими соображениями. Или прочитал книжку – и не забудь обсудить с подчиненными, что там тебя удивило или запомнилось. И они все время будут думать: «Ни фига себе! Откуда он это берет?» Если ты сам развиваешься, ты этим все время тормошишь людей и увлекаешь их за собой.

Конечно, работать с вечными «соглашателями», которых вполне устраивают посредственный успех, среднестатистические доходы, на порядок проще, чем с будущими лидерами, но гораздо менее интересно и эффективно. С яркими, сильными непоседами результаты могут превзойти все ожидания, но их вам, с одной стороны, нужно сначала вырастить, рискуя, как уже говорил, собственной должностью, с другой – даже если они вырастут, достигнут точки максимальной эффективности, спокойнее-то не становится.

Каждый день как в клетку со львами, вроде всех знаешь, они тебя понимают, но клыки-то у них с когтями будь здоров… Хочешь не хочешь, а идти нужно, но рисковать и удивлять. Главное, на что здесь стоит обратить внимание, вот что. Выращивая других лидеров, как уже говорил, вы ничем не рискуете, если развиваетесь сами.

Формула получается простой: хотите суперрезультаты – рискуйте давать (делегировать) сильным людям полномочия; хотите, чтобы они развивались и развивали организацию, значит развивайтесь сами, на два шага опережая своих воспитанников.

Только такая позиция позволит вам рассчитывать на высокие бизнес-результаты и требовать развития от своих сотрудников, которое приведет к тому, что у них самих появятся воспитанники-ученики, дальше все будет развиваться по тем же законам.

Сейчас почти каждый работодатель пишет в объявлениях о найме сотрудников «нужен лидер», «хотим команду лидеров». У меня всегда возникает вопрос: а что вы, ребята, с этими лидерами делать-то будете? вы хоть на секунду задумывались, как мотивировать и удерживать настоящих, сильных, харизматичных, тщеславных людей?

Есть у вас такой, кто сможет ежеминутно находить баланс между интересами лидеров, менеджмента компании, своими и интересами бизнеса, причем желательно в парадигме «выиграл-выиграл», и развиваться быстрее них? Есть ли у вас для этого силы? Вот мой главный вопрос.

В общем, путь лидерства получается тернистый (мало ли, львам мяса на завтрак недоложили), но мне представляется, что только так люди будут развиваться, достигать намеченных целей, тешить собственное тщеславие и добиваться поистине впечатляющих результатов.