Психологические типы руководителей. Руководитель: типы руководителей и стили управления

Сибирский федеральный университет

Федеральное государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Институт педагогики, психологии и социологии

кафедра информационные технологии образования

Преимущества и недостатки различных стилей руководства. Психологические типы руководителей.

Эффективный руководитель: психологический портрет.

Выполнила: Шелкунова Татьяна

магистрант 1 курса

по направлению «Образовательный менеджмент»

Красноярск 2010

1. Введение …………………………………………………………………….3

2. Преимущества и недостатки различных стилей руководства…………....5

3. Психологические типы руководителей …………………………………..24

4. Эффективный руководитель: психологический портрет ……………….29

5. Заключение ………………………………………………………………..38

6. Список литературы ………………………………………………………43

Введение

Управление фирмой, организацией, учреждением, его подразделением, группой сотрудников - это, прежде всего, работа с людьми, с каждым человеком в отдельности. Поэтому для достижения успеха нужно научиться делать так, чтобы все, с кем вам приходиться работать, во-первых, прониклись к вам расположением, во-вторых, были убеждены в вашей правоте, в-третьих, прилагали максимальные усилия для успеха общего дела.

Сегодня опытный руководитель тратит большую часть рабочего дня не на решение финансовых, технических или организационных проблем, а на решение психологических задач, возникающих в процессе общения с подчиненными, коллегами и начальством .

Так, в Государственном стандарте высшего профессионального Образования по специальности "Экономика", утвержденном Правительством России, указывается, что экономист должен понимать природу человеческой психики, знать основные психические функции, понимать значение воли, эмоций, потребностей и мотивов, а также бессознательных механизмов в поведении человека, уметь дать психологическую характеристику личности, ее темперамента, способностей, интерпретации собственного психического состояния, владеть простейшими приемами саморегуляции, а также осуществлять социально-психическое регулирование в трудовых коллективах .

Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках установленных полномочий выполнять все его требования. Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфике работы.

Таким образом, сущность деятельности руководителя состоит в организаторской работе. Это особый вид творческой деятельности, причём по мере роста должности требования к творчеству увеличиваются.

Однако руководитель не только организует, но и направляет работу сотрудников; способствует их развитию, а при необходимости оказывает влияние на поведение, в том числе и внеслужебное. Поэтому он должен быть достаточно хорошо подготовлен не только профессионально, но и педагогически.

По мнению Дж. Адера, руководители осуществляют восемь практических функций: постановку заданий, планирование, инструктаж, контроль, оценку, мотивацию, организацию, демонстрацию личного примера. Для обеспечения эффективной работы руководитель должен в максимальной степени согласовывать интересы индивидов, групп и решение управленческих задач, так чтобы они не противоречили друг другу, иначе он не справится со своими обязанностями.

В данном реферате будут рассмотрены вопросы, которые, на наш взгляд, являются наиболее важными при изучении личности руководителя.

1. Преимущества и недостатки различных стилей руководства.

Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных . Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя.

Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства - своего рода “почерк” в действиях менеджера .

Стиль руководства - типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления является лидерство (руководство).

Стиль руководства - индивидуально-типические характеристики устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм . Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу .

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями . Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое - либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию .

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

Психологические типы руководителей или как поладить с начальством. Многие сотрудники нередко отзываются о своем начальнике дурно, считая его отношение к себе невнимательным и необъективным.

Тогда как сам начальник, скорее всего, придя домой, жалуется жене о малом количестве достойных и трудолюбивых людей в его коллективе.

Эти разногласия можно решить определением типа руководителя. Зная его характер можно верно выбрать модель поведения и спокойно бежать по ступенькам карьеры вверх.

«Император »

Как правило, это мужчина-холерик средних лет, который надевает дорогие строгие костюмы и любит принимать решения единогласно и безоговорочно. Его компания - это механизм, а сотрудники болты и гайки, которые при поломке можно поменять.

Не стоит напрямую делиться с ним своими идеями, даже если они способны принести явную прибыль. Он их раскритикует и не согласится осуществлять. Лучше действовать медленно и тихо, соглашаясь с его мнением.

«Феодал »

Это спокойный и уравновешенный сангвиник не старше 45 лет. Он свободомыслящий начальник с продвинутым взглядом на работу. Он против глобального контроля над сотрудниками и не станет проверять их почту на компьютере.

Хотя он и демократичен, он жестко наказывает любые проявления неподчинения, и вернуть доверительные отношения с ним будет очень сложно. Феодалу можно предлагать инновации и спорить о методах их внедрения, но соблюдая субординацию. Не стоит рушить его авторитет в глазах его подчиненных.

«Смотрящий »

Это флегматик старше 40 лет, который проявляет заботу о своем коллективе. Ему интересна не только рабочая жизнь сотрудников, но и их личная жизнь. Он верит, что его компания - это гармоничная команда единомышленников, благодаря которой бизнес будет процветать.

Но не стоит расслабляться, ведь руководитель не является близким другом. Он контролирует всю работу и от него зависит ваш карьерный рост, а так же зарплата. Можно общаться с ним на равных, но не переходить на личности. Главное выполнять свою работу в срок.

«Свой среди чужих »

В ряде случаев это сангвиник не старше 35 лет, который активен и энергичен. Он быстро оценивает ситуацию и моментально принимает решения, старается максимально повысить работоспособность коллектива.

Держится он немного в стороне и всегда создает правила, которым четко следует, потому как он молод и амбициозен. Не стоит видеть в нем врага, а лучше отлично делать всю работу и он это оценит.

«Лентяй »

Это малоинициативный меланхолик, которому трудно дается принятие решений. Он предпочитает переложить свои обязанности на подчиненных, редко появляется в офисе и не интересуется жизнью коллектива.

Такой руководитель не затрачивает много сил на работу, но любит получать большую прибыль. Он с радостью одобрит идеи, которые будут реализованы без его участия, главное красочно их описать.

«Харизматик »

Им может быть женщина или мужчина от 30 до 40 лет, холерик по характеру. Такой начальник всегда улыбчив, отлично выглядит, стильно одевается. Коллеги не в курсе его пристрастий и подробностей личной жизни, они просто его любят и уважают.

Он может принимать решения, видит наперед развитие событий. Чтобы иметь карьерный взлет, нужно стать подобием руководства. Будьте добродушны и инициативны, следите за своим гардеробом и внешним видом, тогда вас заметят и оценят.

Каждый человек индивидуален, поэтому не стоит пренебрегать поиском правильного подхода к нему и тогда гармоничные отношения будут обеспечены.

Мысли о суициде, что делать?
Мысли о суициде, что делать? В человеческой жизни бывают эмоциональные подъемы и спады. Во время...

Простые способы похудения
Простые способы похудения. К чему стремится женщина? Каждый по-своему расставляет приори...

Бессонница причины возникновения
Когда в последний раз вы получили хороший сон ночью? Если вы жалуетесь на вашу памя...

6 приемов концентрации внимания
Когда нам необходимо писать какую-то важную документацию, или хорошо дел...

Как обмануть онлайн казино
Простое везение – вещь ненадёжная. Для того, чтоб выигрывать в азартные интернет-игры...

Русский покер - правила игры
Для игры в русский покер используется колода из 52 листов. Партию лучше всего в...

О настоящих мужских достоинствах
Так что же такое достоинство и кто им обладает? В каждом из нас, миллион различны...

Главная > Реферат

В высшей степени авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю путем принуждения, вознаграждения и т.д. Руководитель демократичный, предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным.

Совершенно очевидно, что ни авторитарный ни демократический стили управления персоналом в крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства могут быть смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит больший результат, нежели приверженность только одному стилю. Тем не менее в целом можно сказать, что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические, экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. Командный метод не подходит, т.к. по моему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи, нестандартные подходы к решению проблем рождались по указке, только потому, что так хочет начальник. Таким образом, самый эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, т.е. стиль, ориентированный на реальность. Какой бы тип руководителя мы не рассматривали, в первую очередь мы говорим о личности, которой присущ тот или иной стиль руководства. И зачастую, личностные характеристики диктуют стиль поведения. В следующей части реферата, мы рассмотрим психологические типы руководителей.

    Психологические типы руководителей.

Руководитель - это не должность, а психология, образ жизни и образ мысли. Как психологический тип, руководитель на линейке деловой ответственности стоит выше, чем исполнитель, специалист и ответственный сотрудник. Руководитель:
    Всегда думает о нужном впереди результате (устремлен в будущее, а не разбирается в прошлом). Всегда отдает распоряжения, хоть сотрудникам, хоть коллегам, хоть боссу. Не объясняет, а руководит! Дает инструкции.
Как известно, в бизнесе можно реализовать всего две стратегии: или стать хозяином и взять на себя руководство своим делом, или пойти в наемные работники. Подчиняться и искать общий язык с вышестоящими начальниками придется и в том, и в другом случае. По статистике, наемных работников гораздо больше, чем хозяев, поэтому тема эффективного сотрудничества с руководителем (или руководителями) в настоящее время чрезвычайно актуальна. Психологи разных школ составили множество классификаций руководителей, но самой первой и соответственно классической является классификация Курта Левина, американского психолога. Он описал три основных стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный . Руководителя, придерживающегося авторитарного стиля руководства, назовем «Диктатор», демократического соответственно «Демократ», либерального, естественно, «Либерал». Теперь рассмотрим, как каждый из них относится к подчиненным, к выполнению своих обязанностей, к ведению бизнеса. « Диктатор ». Вы почувствуете его, как только перешагнете порог офиса. Как правило, в офисах Диктаторов тихо, двери закрыты, у большинства сотрудников плечи слегка приподняты, голова вытянута вперед и взгляд испуганный, слегка исподлобья. Не все сотрудники осознают это, так как мысли их, так же как и действия, находятся под жестким контролем. У каждого сотрудника есть своя должностная инструкция. И лежит она не где-нибудь в дальней папке в отделе кадров, а в ящике собственного стола. Диктатор пресекает любую инициативу как недопустимое своеволие и дерзкое свободомыслие. Структура компании напоминает армейскую с девизом: «Приказы не обсуждаются – приказы выполняются!». Лучшие сотрудники борются с желанием взять под козырек и гаркнуть: «Так точно!» Решения Диктатор принимает единолично и обсуждать ничего ни с кем и никогда не собирается. Подчиненные – это инструмент для реализации воли начальника. И как любой другой испорченный инструмент, он легко заменяет одних сотрудников другими. Но поскольку совсем одному человеку плохо, даже такому, как Диктатор, со временем он заводит узкий круг единомышленников. Но не для того, чтобы советоваться, а для того, чтобы получать информацию, оттачивать свои идеи. Оппозицию он не принимает, всех оппозиционеров увольняет моментально, «дабы другим неповадно было». Контролирует всех подчиненных перманентно и очень жестко. Совещания собираются для того, чтобы раздать задания и проконтролировать реакцию на эти задания. Эмоции игнорируются, креатив изгоняется. Пословица «Я начальник – ты дурак» сложена про него. В мире бизнеса жесткая позиция Диктатора работает чаще всего на него, на повышение его авторитета и уважения среди партнеров. « Демократ ». В его компании значительно теплее. Можно услышать и громкую речь, и смех. Народ толпится в курилках, обсуждает последние новости. Над столами сотрудников развешаны плакаты креативного содержания. Девиз: «Мы – команда!» витает в воздухе. Демократ созывает совещания для выработки и принятия общих решений. Ему по душе мозговые штурмы, споры, яростные дискуссии. Он всячески поощряет коллегиальность и любую инициативу. Безынициативные сотрудники выпадают из его поля зрения. Демократ не помнит их в лицо и по имени. Тот, кто не звучит, для него отсутствует как личность. Он умело делегирует полномочия и разделяет ответственность. Понимает приколы и снисходительно относится к розыгрышам. Всегда готов принять участие в общем веселье и, как правило, является желанным гостем на любой вечеринке. При этом он любит, когда про него говорят хорошие слова и демонстрируют ему свою симпатию и лояльность. Демократ отличается искренним вниманием к сотрудникам. Знает, у кого сколько детей, бывает в курсе семейных проблем. Для него каждый сотрудник – интересная личность. При такой кажущейся мягкости дисциплина в коллективе не страдает, народ работает не за страх, а за совесть. После окончания рабочего дня работают из интереса и азарта, зная, что их достижения будут замечены и оценены по достоинству. Для осуществления контроля Демократ обычно находит себе соответствующего заместителя и иногда играет со своими подчиненными в игру «хороший и плохой парень». Как правило, Демократ отличный политик и тонкий дипломат и это позволяет ему быть успешным в бизнесе. « Либерал ». Термин «руководство» не очень ему подходит. Он, скорее, числится руководителем, является формально назначенным начальником. Старается избежать ответственности и принятия решений. Ссылается на авторитет «партии и правительства», акционеров, президента и прочих вышестоящих. Требовательность, контроль, дисциплина в его компании отсутствуют. Он предпочитает без боя отдать власть трудовому коллективу. При этом в коллективе всегда находится неформальный лидер, осуществляющий фактическое руководство компанией. От Либерала в такой ситуации требуется только рука: подписать договор, платежку, счет. И его эта ситуация очень даже устраивает. Как правило, у Либерала есть давнее хобби, которому он страстно отдается в свободное, а иногда и в рабочее время. Часто Либерал не имеет сильной воли и четкой цели, не обладает глубокими знаниями и стремлением овладеть ими. Но может достаточно долго занимать руководящий пост, если устраивает акционеров и «серого кардинала», если ему нравится размер зарплаты и при этом начисто отсутствует «охота к перемене мест». При особо благоприятных обстоятельствах он может даже гордиться своей миссией. Нужно ли говорить, что уважением в коллективе Либерал не пользуется, чаще всего это снисходительное отношение со стороны сотрудников и бизнес-партнеров. Как правило, большинство руководителей сочетает различные стили руководства с превалированием одного из них. По статистике, Диктаторы чаще встречаются среди женщин, мужчины предпочитают демократический стиль руководства. Либералы встречаются в одинаковом количестве, как среди мужчин, так и среди женщин. В психологической структуре личности руководителя выделяют 3 основных блока профессионально важных качеств: I. Профессиональная компетентность, включающая в себя: знания, умения, навыки (специальные); административно-правовая, экономическая компетентность, социально-психологическая компетентность, т.е. знания в сфере психологии. II. Педагогические способности – способности влиять на других людей с целью направленного изменения свойств и состояний этих людей. III. Блок качеств: - Организационные способности (ведущий блок) т.е. способен к согласованию и координации совместной деятельности людей, способность ставить задачи, стимулировать, контролировать совместную деятельность исполнителя и добиваться решений поставленных задач. - Нравственно-этические качества (способность человека соблюдать нормы деловой этики). - Коммуникативные способности (к деловому общению). В зависимости от доминирования выраженности у конкретного руководителя одного из 3-х ведущих компонентов выделяют типы руководителей [ 10] : 1. Руководитель-специалист Доминирование профессиональной компетенции перед организационными, психологическими и педагогическими способностями. - не любит работать с людьми, - дифференцирует специальные профессиональные и организаторские вопросы, - основной его вклад в совместную деятельность коллектива – решение профессиональных вопросов, - имеет большой индивидуальный вклад, личные достижения, но как организатор и наставник более низкий вклад. 2. Руководитель-организатор - доминирование организационных особенностей при относительно слабых педагогических способностях и профессиональной компетенции, - типичный менеджер; коллективная работа, привлекает к работе специалистов, в том числе превышающих его по компетентности, - профессионально организует совместную деятельность группы, добивается высоких групповых результатов. 3. Руководитель-наставник. - доминирование педагогических способностей, - интерес и потребность к работе с людьми, особенно молодыми работниками, к передаче знаний; гордиться успехами учеников. Наиболее распространен специалист-организатор. Чаще встречаются промежуточные типы. Многие психологи рассматривали вопрос о наиболее эффективном психологическом типе руководства. В следующей части реферата, мы раскроем психологический портрет эффективного руководителя.

    Эффективный руководитель: психологический портрет.

Согласно Л. Р. Кричевскому , руководство - это феномен, имеющий место в системе формальных отношений; роль руководителя заранее определена, оговорён круг функций реализующего её лица. Руководитель коллектива назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение санкций. Анализируя психологический портрет эффективного руководителя, Л. Р. Кричевский приводит критерии оценки эффективности руководителя. Критерии эффективности разделяются на два класса: психологические и непсихологические. Остановимся на психологических критериях, к которым относятся: 1. Удовлетворённость членством в трудовом коллективе различными его аспектами (отношениями с коллегами и руководителем, условиями труда, заработной платой и др.); 2. Мотивация членов коллектива (желание трудиться и стремление сохранить членство в коллективе); 3. Авторитет руководителя в коллективе; 4. Самооценка коллектива (касается ряда важных характеристик и представляет собой общий итог успешности его функционирования). Учитывая выше приведённые критерии эффективности руководства, Л. Р. Кричевский приходит к выводу, что руководитель считается эффективным, если возглавляемый им коллектив имеет высокие показатели по данным психологическим и непсихологическим критериям групповой эффективности. Рассмотрим подробнее психологический портрет руководителя, в том числе и эффективного, в основе которого лежат три важные переменные: личность, стиль руководства и авторитет. М. Шоу предлагает рассматривать личность руководителя с точки зрения трёх составляющих: биографические характеристики, способности, черты личности. Рассмотрим подробнее каждый компонент. К биографическим характеристикам личности руководителя можно отнести его возраст, пол, социально-экономический статус и образование. Возраст - это не только природная, но и в значительной степени социально-психологически детерминированная характеристика человека, это во многом его опыт. Анализируя данные об исследованиях взаимосвязи возраста и эффективности руководства, Р. Л. Кричевский приходит к выводу, что такой взаимосвязи не выявлено, приводя примеры как эффективных руководителей молодого возраста (21-25 лет), так и чрезвычайно зрелого возраста . Общепризнанным является тот факт, что половая идентификация человека тесно связана с усвоением и реализацией им ролевых стандартов поведения, принятых в обществе, культивируемых в ближайшем окружении личности, например в семье. Традиционно руководитель - это мужчина, однако всё больше женщин реализуют себя в этой роли. Интерес к моделям женского руководства, в связи с этим, всё возрастает в современных социально-психологических исследованиях. Безусловно, выявлены некоторые различия в особенностях мужского и женского руководства, однако научно обоснованных данных о преимущественной эффективности того или иного пола в качестве руководителей нет. Что же касается статуса и образования руководителя, то эти характеристики имеют высокие показатели позитивной корреляции с эффективностью руководства. Следуя выбранному нами пути, рассмотрим следующий компонент личности руководителя - способности. М. Шоу разделяет способности на общие (интеллект) и специфические (знания, умения и т.д.). По данным Е. Гизелли, Т. Коно отношение между интеллектом и эффективностью руководства носит криволинейный характер, как правило, наиболее эффективными оказываются руководители не с чрезмерно высокими или низкими показателями, а с промежуточными по степени выраженности оценками. К специфическим способностям личности руководителя относят специальные умения, знания, компетентность, информированность. Третья составляющая - черты личности руководителя представлена следующими личностными характеристиками (наиболее часто встречающиеся в исследованиях как обуславливающие эффективность руководства):
    доминантность, как стремление влиять на подчинённых, при этом влияние руководителя, основывающееся на средствах как социального, формально-организационного, так и психологического характера, должно находить внутренний отклик у подчинённых; уверенность в себе, дающая подчинённым основу для чувства стабильности, а другим руководителям - основу для делового сотрудничества; эмоциональная уравновешенность, контроль своих эмоциональных проявлений, адекватность проявляемых эмоций; стрессоустойчивость; креативность, способность к творческому решению задач, что особенно важно для инновационной деятельности; стремление к достижению, предполагает принятие на себя ответственности в решении проблемы, стремление к умеренному, предсказуемому риску, потребность в конкретной обратной связи; предприимчивость; ответственность, включающая в себя с одной стороны верность договорённостям, с другой - высокое качество производимой продукции; надёжность в выполнении задания; независимость, своя точка зрения, своё профессиональное и человеческое лицо; общительность, одна из наиболее важных характеристик успешности, так как руководитель около трёх четвертей своего рабочего времени посвящает именно общению.
Названные выше черты личности эффективного руководителя Р. Л. Кричевский дополняет следующими менеджерскими характеристиками: 1. Широта взглядов, глобальный подход, 2. Долгосрочное предвидение и гибкость, 3. Энергичная инициативность и решительность, в том числе в условиях риска, 4. Упорная работа и непрерывная учёба, 5. Умение чётко формулировать цели и установки, готовность выслушивать мнение других, 6. Беспристрастность, бескорыстие и лояльность, 7. Способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций, 8. Личное обаяние, 9. Способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нём, 10. Здоровье. Л.И. Уманский исследовал организаторские способности в 70-80-е годы. В ходе исследования организационных способностей были выделены 3 группы качеств, отличающие эффективных руководителей : 1. Организаторское чутье (организаторская проницательность ) – умение разбираться в людях; проявляется в: - Психологической избирательности (т.е. наблюдательность, чувствительность к психологическим характерам людей, способность учитывать их в профессиональной деятельности). - Эмпатии (способность к сопереживанию, пониманию эмоционального состояния человека). - Рефлексии (отражение; умение поставить себя на место другого человека, понять ход его мыслей и мотивы поступков). - Практический психологический склад ума (интерес к психологическим качествам других людей и готовность использовать психологические знания на практике). - Психологический такт (чувство меры, границ поведения во взаимодействии с другими). 2. Эмоционально-волевая воздейственность (способность влиять на других людей через эмоционально-чувствительную сферу): - Социальная энергичность – способность заряжать своей энергией окружающих людей. - Высокая требовательность – способность предъявлять окружающим высокие требования для достижения определенных результатов. - Критичность – способность фиксировать отклонения от нормы и высказывать мнения об отклонениях. 3. Склонность к организаторской деятельности - потребность человека в осуществлении организаторской деятельности, спонтанное проявление организаторской активности, речевая активность, высокая степень участия в деятельности, принятие ответственности за результаты. По мнению Т. Коно, наиболее эффективным является новаторско-аналитический стиль руководства, способный обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции . Данный стиль руководства подразумевает: преданность организации, энергичность и новаторство, чуткость к новой информации и идеям, генерирование большого числа идей и альтернатив, быстрое принятие решений и хорошая интеграция коллективных действий, чёткость в формулировании целей и установок, готовность учитывать мнение других, терпимость к неудачам. А. В. Кузнецов рассматривает другой стилевой вариант современного эффективного руководителя - соучаствующее (или партисипативное) управление. Данному стилю руководства присущи следующие характеристики:
    Регулярные совещания руководителя с подчинёнными; Открытость в отношениях между руководителем и подчинёнными; Вовлечённость подчинённых в разработку и принятие организационных решений; Делегирование руководителем подчинённым ряда полномочий Участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений Создание особых групповых структур, наделённых правом самостоятельного принятия решений
Предоставление работнику возможности автономно (от других членов организации) разрабатывать те или иные проблемы, формулировать новые идеи, внося тем самым вклад в развитие инновационных процессов. Ф. Фидлер разработал «вероятностную модель эффективности руководства», в которой эффективность стиля руководства опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует. Ситуация в данной модели имеет три параметра :
    Степень благоприятности отношений руководителя с подчинёнными. Величина позиции власти (влияния) руководителя в группе (включая его возможности в контроле за действиями подчинённых и использовании различных средств стимулирования их активности). Структура групповой задачи (включая чёткость поставленной цели, пути и способы её достижения, наличие множественности решений, возможность проверки их правильности).
Согласно этой модели руководитель директивного типа наиболее эффективен в ситуации с высоким или низким ситуационным контролем (СК), руководитель, склонный к коллегиальным методам управления наиболее эффективен в ситуациях с умеренным СК. Р. Л. Кричевский отмечает, что приверженцы этого подхода измеряют стиль руководства посредством специальной шкалы, получаемые при этом показатели могут иметь несколько интерпретаций. По одной из них - это характеристика именно стиля руководства, согласно другим - личности руководителя. Таким образом, влияние не только стиля, но и личностных особенностей руководителя на эффективность работы коллектива осуществляется по принципу вероятностной связи. Завершая рассмотрение психологического портрета эффективного руководителя, перейдём к третьей переменной - авторитету руководителя. По исследованиям Ю. П. Степкина , следует говорить о трёх формах авторитета руководителя: моральном, функциональном и формальном. Формальный (служебный, должностной) авторитет обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые даёт руководителю занимаемый им пост. Такой авторитет в чистом виде способен обеспечить не более 65 % влияния руководителя на своих подчинённых. Основаниями морального авторитета служат мировоззренческие и нравственные качества личности. Ядро функционального авторитета составляют компетентность руководителя, его разнообразные деловые качества, отношение к своей профессиональной деятельности. Психологический авторитет руководителя, к которому относятся моральный и функциональный аспекты авторитета, является не только условием эффективности руководителя, но и результатом его личностных, стилевых и других жизненных проявлений в руководимом им коллективе . Многочисленные исследования показывают, что удовлетворенность коллектива внутриорганизационными отношениями выше при демократическом стиле управления. Авторитарное руководство отрицательно сказывается на социально-экономическом климате в коллективе. При этом наблюдается, что дисциплинированность наиболее развита в коллективах с демократическим и авторитарным стилем управления и наименее - при либеральном стиле руководства. Результативность того или иного стиля управления определяется конкретными условиями деятельности руководителя, которые, как правило, изменчивы - переход к авторитарному стилю оправдан лишь при неблагоприятных условиях выполнения задач, в других случаях, более продуктивным является демократический стиль, наименее эффективным является либеральный (попустительский) стиль. Таким образом, руководитель, который желает работать эффективно, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Руководитель должен научиться пользоваться различными стилями, методами и типами влияния, которые наиболее подходят для конкретной ситуации, для конкретного коллектива и задач, стоящих перед ним. Лучший стиль руководства тот, который ориентирован на реальность. В специальной литературе «эффективным» считается тот стиль руководства, который изменяется в зависимости от ситуации. Поэтому ни один стиль руководства не может считаться самым эффективным. Эффективным является руководитель, который может приспособить принципы руководства к текущим нуждам производства, с учетом непредвиденных ситуаций. Функциональная составляющая (имея в виду ее содержание) релевантны специфике решаемых коллективом задач, его основным целям. Следствием продуктивного целостного вклада руководителя явится, в конечном счете, рост эффективности групповой деятельности. Таким образом, обобщая всё вышеизложенное, можно сделать вывод, что три важные переменные положены в основу психологического портрета руководителя: личность, стиль руководства, авторитет. Каждая из этих переменных, имея свои особенности, в значительной степени влияет на эффективность руководителя.

Заключение

Общей чертой управленческой деятельности руководителя является право легитимно диктовать, навязывать свои волю, мнение объекту управления через систему административных, экономических, властных механизмов. Независимо от формы собственности предприятия руководитель, с одной стороны, объективно встроен в систему государственной власти, которая видит в его деятельности поддержку политического режима, источник налоговых поступлений, фундамент социальной стабильности. С другой стороны, руководитель подчинен экономическим законам, вынужден искать рынки сбыта, минимизировать издержки, уплачивать налоги, искать клиентов и бороться с конкурентами. Успехи или неудачи в деятельности учреждения напрямую зависят от эффективности и правильности принимаемых им решений. Предприятие может быть даже планово-убыточным, но это не ведет к изменению стиля руководства. Сущностное отличие управленческой деятельности от других форм человеческой активности состоит в принятии социально значимых, затрагивающих интересы множества людей решений и ответственности за их правильность и эффективность перед собственником. Разрешение противоречия между общими и частными характеристиками управленческой деятельности, а также влияние личностных качеств руководителя на механизм принятия решений выражается понятием «стиль управления». Важно подчеркнуть интегральный характер процесса принятия решения, требующего особых личностных качеств. В стиле управления зафиксированы как общие, алгоритмизированные операции, так и единичные, уникальные, отражающие индивидуальные особенности профессионализма руководителя. Они характеризуют его поведение не вообще, а типическое, «устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в различных ситуациях» . В последнее время оценки стилей управления среди исследователей в значительной степени изменились. Если либеральный и авторитарный не так давно характеризовали преимущественно негативно, а демократический считался самым положительным, то сейчас пришло понимание, что оптимален тот стиль управления, который приносит предприятию больше прибыли, обеспечивает стабильность производства, поступательный характер развития фирмы. Все большее внимание уделяется субъективным, психологическим особенностям проявления профессиональной активности руководителя, его личностным характеристикам. Российский психолог Р. Шакуров отмечает, что каждое отдельное психическое качество включается в состав стиля не во всем объеме, а лишь в той мере и форме, в какой это необходимо для данной деятельности. Формы и степень проявления психических свойств регламентируются довольно жестко, так как управленческие роли имеют повышенную социальную значимость. Это не отменяет общего положения о том, что эффективность решений руководителя в конкретной производственной ситуации зависит прежде всего от объективных внешних условий и факторов . Поскольку существует множество взглядов на стили управления, то с точки зрения результатов необходимо стремиться к их синтезу. Хороший результат, может быть достигнут, не только благодаря эффективному управлению людьми, но и просто под влиянием случайностей. На эффективность управления влияют как внутренние, так и внешние факторы (таблица 3).

Таблица 3

Факторы, влияющие на эффективность управления

Продолжение таблицы 3

Экономические, политические кризисы, влияющие на эффективность работы предприятия

Прогулы работников, немотивированные пропуски и потери рабочего времени

Общественно значимые события

Болезни руководителей и сотрудников

Структурные изменения в обществе

Мероприятия, проводимые профсоюзным движением (забастовки, митинги и т.д.)

Неблагоприятные погодные условия

Производственные конфликты

Положение на рынке труда: избыток специалистов, безработица, недостаточная квалификация работников

Увольнение или прием на работу новых сотрудников

Мероприятия правительства по регулированию социальных процессов за счет работодателей

Расширение или сокращение деятельности организации

Репрессивное и агрессивное к предпринимательству законодательство

Неисправности машин и оборудования, оргтехники, средств связи

Миграционные процессы, ухудшающие качество населения

Криминальное поведение клиентов или персонала: воровство, обман, хищения, технический вандализм

Резкие колебания на финансовых рынках

Действия влиятельных лиц, содействующих или мешающих деятельности организации (лобби)

Неожиданные изменения конъюнктуры на рынках энергоресурсов и сырья

Факторы охраны имущества и безопасности труда

Изменения в соотношении политических сил, влияющих на промышленную политику государства

Социальные инициативы коллектива, изобретательство и рационализаторство

Новые технологии производства товаров и услуг

Разработка стратегий управления, согласование с коллективом планов развития

Требования профсоюзов к технике безопасности и условиям труда

Административный контроль, система поощрения и взыскания

Влияние средств массовой информации на формирование имиджа предприятия и его руководства

Позитивная мотивация творческого и производительного труда сотрудников
Эффективные руководители – это люди, прекрасно осознающие свои личностные достоинства и недостатки. Осознавая их, они стараются максимально использовать свои достоинства и свести к минимуму последствия своих недостатков. Самовоспитание - это выработка в себе соответствующих личностных качеств, и начинается она с осознания своих недостатков, стереотипов сознания, заблуждений, внутренних барьеров, преград и их преодолений. Эффективный руководитель действует по плану, в котором предусмотрены все его главные действия, его отношение с подчинёнными, а также выделено время на обдумывание перспективных вопросов и время на повышение своей квалификации. Он трезво оценивает результаты своей деятельности и признаёт свои ошибки. Внимательно выслушивает любую критику и предложения подчинённых. Руководитель, пренебрегающий справедливыми критическими замечаниями, неизбежно противопоставляет себя коллективу и, в конечном счёте, теряет возможность эффективно управлять. Основой подлинного авторитета руководителя являются знания и умения, принципиальность и человечность, смелость и решительность, так как ничто так не компрометирует руководителя, как безынициативность и трусость, боязнь ответственности и постоянное ожидание указаний свыше, что и как делать. Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства. Говоря о психологическом портрете эффективного руководителя, нельзя ограничиться списком качеств, так как есть факторы, которые влияют на становление личности руководителя как эффективного управленца. Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчинёнными зависит от личных качеств подчинённых и требований со стороны внешней среды. Если у подчинённых наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, то стиль поддержки (ориентированный на человеческие отношения) будет самым подходящим. Если же у подчинённого существует потребность в автономии и самовыражении, он предпочитает инструментальный (ориентированный на задачу) стиль. Поэтому невозможно описать универсальный психологический портрет эффективного руководителя без рассмотрения специфики сферы деятельности, особенностей управляемого коллектива и тех задач, которые предстоит решить руководителю.

Список литературы

    Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. М.: Изд. «Юнити», 2001. Блейк P.P., Моутон Дж.С. Научные методы управления. Киев, 1990. Государственный образовательный стандарт высшего профессионального образования. М., 1995 - С. 258-262. Джон О"Шонесси Принципы организации управления фирмой. Теория Ф. Фидлера. Иосефович Н. Ты босс! Как стать толковым руководителем. М.: Персей: Вече: АСТ, 1995. - 384 с. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие - 4-е изд. Мн.: Новое знание, 2001. - 241 с. Кнышова Е.Н. Менеджмент: Учебное пособие. М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005. - 67 с. Кричевский Р. Л. Если Вы - руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М.: Дело, 1996. - 384 с. Мотивирующее управление / Под ред. Р. Х. Шакурова. Рос. акад образования, Ин-т сред. спец. образования, 1996. - 56 с. Организационная психология / Сост. и общая ред. Л. В. Винокурова,
И. И. Скрипюка. СПб.: Питер, 2000. - 512 с.
    Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Под ред.
А.А. Радугина - М: Центр, 1998 г. - 36 с.
    Психология и этика делового общения / Под ред. В.Ю. Дорошенко, Л.И. Зотова, В.Н. Лавриненко и др.; Под ред. проф. В.Н. Лавриненко. - 2-е изд., перераб. и доп. М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 1997. - 279 с. Пугачёв В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект Пресс. - 2000. - С. 135. Степкин Ю. П. Авторитет руководителя. Л.: Промышленная социальная психология, 1982. Собчик Л. Н. Психология индивидуальности. Теория и практика психодиагностики. СПб.: Речь, 2005. - 624 с. Тренев Н.Н. Стратегическое управление М.: «Изд. ПРИОР», 2000 г. Удальцова М. В. Социология управления: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 1998. - 144 с. Уманский Л.И. Личность. Организаторская деятельность. Коллектив: Избранные труды. Кострома: Изд-во Костром. гос. ун-та, 2001. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. М.: ЗАО «Бизнес школа», 1999.

Стиль руководства - это совокупность способов и приемов деятельности по решению задач, вытекающих в процессе управления.

Типы руководителей

Руководитель - Автократ (автократичный стиль управления):

Принимает решения сам. Придирчив, жесток, сам контролирует, никому не доверяет, часто не тактичен, не любит критики, окружает себя конформистами, узкими исполнителями. Вокруг него бездари и подхалимы. Плохо руководит работой в пределах его компетенции.

Руководитель - Демократ (демократический стиль управления).

Считает, что труд - процесс естественный, Создает атмосферу открытости и доверия. Методы работы: просьба, совет, рекомендации. В случае контроля акцент делает на положительное. Требователен, справедлив, доброжелателен, строг.

Руководитель - Либерал (либеральный стиль управления).

Либеральный стиль - значит попустительский. Не руководит коллективом. Пассивен, боится менять существующий порядок, боится указаний «сверху», стремится переложить ответственность на подчиненных, склонен к управленческой работе и хищениям. Методы работы: - упрашивание, уговоры, бесконтрольность, панибратство, формализм.

Стили руководства

В теории менеджмента различают несколько стилей руководства. Стиль руководства — это совокупность приемов поведения руководителя по отношению к подчиненным.

Каждый менеджер в силу своей индивидуальности обладает собственным стилем управления. Однако, несмотря на это, можно с известной долей приближения выделить несколько типичных стилей руководства. В жизни, как правило, в чистом виде эти стили не проявляются, более того, менеджер может в различной обстановке использовать те или иные их варианты.

При авторитарном стиле менеджер привержен формальному характеру взаимоотношений с подчиненными. Он предоставляет своим сотрудникам лишь минимум информации, поскольку никому не доверяет. При первом благоприятном случае старается избавиться от сильных работников и талантливых людей, которым не хватает подобострастия. В то же время, по его мнению, лучшим работником является тот, кто умеет понимать мысли начальника. В такой атмосфере процветают сплетни, интриги и доносы.

Отдельные работники многим обязаны руководителю. Однако такая система руководства не способствует развитию самостоятельности работников, так как подчиненные все вопросы стараются решать у руководства. Никто из сотрудников не знает, как их руководитель будет реагировать на те или иные события — он непредсказуем, из одной крайности бросается в другую. Люди боятся сообщать ему плохие новости, и в результате он живет в наивной уверенности, что все получилось так, как он предполагал. Сотрудники не спорят и не задают вопросов, даже если видят серьезные ошибки в решении или поведении менеджера.


В результате деятельность такого руководителя парализует инициативу подчиненных, мешает их работе. Он создает вокруг себя негативную обстановку, которая, в том числе, угрожает и ему самому. Недовольные подчиненные могут в любой момент сознательно дезинформировать своего руководителя и, в конечном счете, просто подвести. Кроме того, запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей сил и способностей, что, естественно, снижает эффективность производства.

2. Демократический стиль руководства (от греч. demos — народ и kratos — власть). Этот стиль основан в первую очередь на инициативе коллектива, а не руководителя. Демократический стиль руководства характеризуется в первую очередь коллективной деятельностью, при которой обеспечивается активное и равноправное участие всех сотрудников в обсуждении намечаемых к реализации целей, определении задач и выборе исполнителей для их решения. Руководитель старается быть максимально объективным к подчиненным, подчеркивая свою причастность к мнению коллектива.

Демократический стиль руководства предполагает взаимодействие. У руководителя и подчиненного в этом случае возникает чувство доверия и взаимопонимания. Но стремление прислушиваться к мнению своих сотрудников по самым разным вопросам объясняется не тем, что сам он чего-то не понимает. Менеджер убежден в том, что при обсуждении проблем всегда могут возникнуть новые дополнительные идеи, которые позволят улучшить процесс реализации решения. Такой руководитель не считает для себя зазорным идти на компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где авторитарный руководитель действовал бы приказом и давлением, менеджер-демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы, показать выгоды, которые могут получить сотрудники.

Хорошо знающий дело и обстановку в коллективе, он при осуществлении контроля обращает особое внимание на конечный результат работы. Благодаря этому создаются условия для самовыражения подчиненных, у которых развивается самостоятельность. Такая обстановка, создаваемая демократическим стилем руководства, носит воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками. В этом случае авторитет должности менеджера подкрепляется личным авторитетом. Управление происходит без грубого нажима, с учетом способностей людей, опыта и уважения их достоинства.

3. Либеральный стиль руководства (от лат. Hberalis — свободный). Этот стиль предполагает склонность к излишней терпимости, снисходительности, нетребовательности, попустительству.

Данный стиль руководства отличается полной свободой индивидуальных и коллективных решений сотрудников при одновременно минимальном участии руководителя, который, по существу, самоустраняется от руководящих функций. Обычно в такой роли выступают люди недостаточно компетентные, не уверенные в прочности своего служебного положения. Менеджер-либерал обычно предпринимает какие-нибудь решительные действия только по указаниям вышестоящего руководства и стремится уклониться от ответственности за полученные неудовлетворительные результаты.

В организации, в которой трудится такой руководитель, важные вопросы часто решаются просто без его участия, поэтому в коллективе, возглавляемом этим менеджером, скорее всего, будет царить фамильярность. В стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии. Руководитель редко комментирует действия подчиненных и не пытается анализировать и регулировать ход событий, Во взаимоотношениях с подчиненными либерал корректен и вежлив, положительно реагирует на критику, нетребователен к сотрудникам и не любит контролировать их работу.

Такой руководитель не может отказать работнику, не чувствуя себя виноватым. Больше всего его волнует, что о нем думают сотрудники, и он всеми силами старается им понравиться. Либералы непринципиальны, могут под влиянием разных людей и обстоятельств изменять свое решение по одному и тому же вопросу. Такой руководитель может даже сам выполнить работу за нерадивого подчиненного, поскольку не любит и не хочет увольнять плохих работников. Главное для него — поддержание хороших отношений с подчиненными, а не результат работы.

Создается подобие семейной обстановки, в которой все дружат и чувствуют себя расслабленно. Психологический комфорт обволакивает работников и отодвигает на второй план дело. Пока все спокойно, коллектив, возможно, будет исправно функционировать. Но стоит возникнуть кризисной ситуации, при которой потребуются энергичные, дружные действия всей команды, — и хорошие личные отношения исчезнут. Деловых же отношений просто не было. Есть хорошее правило: на работе между менеджером и сотрудниками не может быть дружеских, панибратских отношений.

Планирование, прогнозирование, проектирование как виды управленческой деятельности

Планирование - это функция менеджмента .

Планирование - это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях.

Планирование - определение цели и путей ее достижения на определенный период работы.

Задачи планирования:

1. Определение ресурсной базы (где и в каком состоянии находится организация в настоящее время).

2. Определение направления деятельности (миссия, сверхзадача).

3. Определение какими путями мы пойдем к достижению цели, с помощью чего (формы, методы, средства).

Главная задача планирования - определение мер по дальнейшему повышению эффективности деятельности предприятия культуры.

План УК должен определять главные цели и конкретные плановые задания, показатели по всем направлениям деятельности. План должен стать конкретным выражением принятых управленческих решений.

Значение планирования.

Планирование - одна из функций управления, выступающая как основное средство использования экономических законов в процессе хозяйствования; систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях в ожидаемых условиях.

Планирование становится практически единственным условием, вносящим определенную устойчивость при осуществлении производственно-хозяйственной деятельности учреждения культуры.

Проектирование - это специфическая технология, представляющая собой конструктивную, творче-скую деятельность, сущность которой заключается в анализе проблем и выявлении причин их возникновения, выработке целей и задач, характеризующих желаемое состояние объекта, разработке путей и средств достижения поставленных целей. Проект в таком случае является средством сохранения или воссоздания социально-культурных явлений соответствующих сложившимся нормам.

Проектировани е - это процедура планирования, распределения и регулирования ресурсов, задействованных в проекте (трудовых, материальных и др.) с учётом всех ограничений данного проекта (технических, бюджетных и временных).

Проект можно определить как последовательность взаимосвязанных операций, направленных на достижение конкретного значительного результата и для их выполнения требуется продолжительное время.

Прогнозирование - процесс научного предвидения.

Оно включает в себя:

1) Состояние данной организации.

2) В каком направлении мы двигаемся, задачи которые мы будем решать для достижения.

3) Что может помешать в реализации поставленных задач.

4) Какие ресурсы (основные или доп-е) потребовались для решения этих задач.

Прогноз - это научно обоснованное суждение о будущем и путях его достижения.

Прогнозирование - это метод предвидения возможных направлений развития организации, учреждения.

Прогнозирование бывает: долгосрочным (свыше 5 лет; иногда до 15-20 лет), среднесрочным (от года до 5 лет), краткосрочным (обычно на год). Его точность только вероятностна.

В процессе прогнозирования решаются следующие основные задачи:

1. Установление целей развития.

2. Определение рациональных путей и средств достижения.

3. Расчет необходимых ресурсов.

Виды прогнозов. Прогнозы классифицируются по следующим признакам:

1. По назначению:

Научно-технические;

Социально-экономические;

Демографические;

Политические.

2. По масштабу действий:

Международные прогнозы;

Национальные прогнозы;

Межотраслевые прогнозы;

Отраслевые прогнозы;

Прогнозы самостоятельных хозяйствующих единиц (фирм и т.п.).

3. По периоду прогнозирования:

Оперативные прогнозы (до 6 мес);

Краткосрочные (до 2 лет);

Среднесрочные (до 5 лет);

Долгосрочные (свыше 5 лет).

Принципы планирования

Планирование должно следовать следующим принципам (правилам):

- гибкость, предусматривающая постоянную адаптацию к изменениям среды функционирования предприятия. Его изменение требует корректировки плана при различных изменениях внешней и внутренней среды;

- непрерывность, предполагающая скользящий характер планирования, прежде всего в части систематического пересмотра планов, «сдвигая» период планирования (например, после завершения отчетного месяца, квартала, года);

- коммуникативность, под которой понимается координация и интеграция усилий. Все должно быть взаимоувязано и взаимозависимо;

- участие, предполагающее важность вовлечения в него всех возможных участников процесса функционирования учреждения культуры;

- адекватность, т.е. отражение реальных проблем и самооценки в процессе планирования;

- комплексность, как взаимосвязь и отражение в плане всех направлений финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

- многовариантность, позволяющая выбрать наилучшую из альтернативных возможностей достижения поставленной цели;

- итеративность - предусматривает неоднократность увязки уже составленных разделов плана (итерации). Это обусловливает творческий характер самого процесса планирования.

- принцип единства - предопределяет системность планирования, что означает существование совокупности структурных элементов объекта планирования, находящихся во взаимосвязи и подчиненных единому направлению их развития, ориентированного на общие цели. Единое направление плановой деятельности, общность целей всех элементов предприятия становятся возможными в рамках вертикального единства подразделений, их интеграции.

При разработке планов необходимо использовать и такие принципы планирования, как:

1) Своевременность

2) Обоснованность

3) Целенаправленность

4) Информативность

5) Рациональность

6) Комплексность (организационные, технические, кадровые аспекты)

Источники планирования

Планируя свою будущую деятельность учреждения культуры должны учитывать некоторые социальные аспекты, а именно:

Запросы, интересы и потребности населения;

Образовательный и культурный уровень населения, проживающего в зоне культурного обслуживания;

Свободное время потенциальных посетителей;

Реальные возможности самого учреждения культуры;

Различные тенденции развития учреждения культуры и его роль в системе культурно-досуговой деятельности.

Очевидно, что эти задачи поможет выполнить сбор, анализ и обработка различных источниковпланирования, к которым можно отнести:

Различного рода исследования (бюджет свободного времени, образование, круг интересов, потребности, и т.п.);

- финансовый план учреждения культуры на предстоящий год (смета доходов и расходов);

- анализ деятельности предприятия культуры за прошедший год;

- социально-творческие заказы, исходящие от общественных организаций, предприятий и фирм, находящихся в зоне культурного обслуживания учреждения культуры, муниципальных органов управления, ветеранских и молодежных организаций и т.д.;

- праздники и знаменательные даты в жизни страны, региона, города, района отдельного трудового коллектива и т.д.;

- федеральные и региональные культурные программы;

- планы работы отделов, клубных формирований самого учреждения культуры и другие источники.

Методы планирования

В сфере культуры сложилось несколько групп методов планирования:

1. Аналитическое планирование

Метод аналитического планирования предполагает анализ содержания и итогов деятельности учреждения культуры в предшествующем периоде. Аналитический метод предполагает исследование трудового процесса, изучение факторов, влияющих на затраты труда, расчет времени на выполнение работ, разработку мероприятий по созданию условий для более эффективной деятельности работников и учреждения культуры

2. Нормативное планирование

Метод нормативного планирования заключается в обосновании плановых показателей с помощью норм (финансовых, материальных, трудовых и.т.п.) и нормативов (как совокупности производимых или потребляемых услуг и товаров на единицу потребителя, финансирования, площади, оборудования и т. д.)

Нормативное планирование предполагает систему количественных показателей, нормирование труда: нормы времени, нормы выработки, норму обслуживания, нормы управляемости, нормы расхода производственных ресурсов, нормы финансовых средств и т.п.

3. Балансовые методы планирования.

Эти методы являются важной стороной обоснования реальности выполнения плана и приведение в соответствие (баланс) имеющихся ресурсов и затрат. Для решения этой задачи используются три основных вида балансов: материальный (натуральный), финансовый (стоимостный), и трудовой.

- Трудовой баланс помогает выявлять и планировать степень обеспечения учреждения культуры квалифицированными кадрами, способными реализовать планы предприятия.

- Материальный баланс помогает сопоставить запланированный объем работы и возможность ее реализации с помощью имеющихся материальных ресурсов.

- Финансовый баланс позволяет сопоставить доходы и расходы учреждения культуры. В случае расхождения доходов с расходами, производят их корректировку: либо сокращают объем расходов, либо планируют поступления в доходную часть, для покрытия недостающих финансовых средств.

Виды планов. Виды планов в учреждениях культуры

Существует множество видов планов работы.

Виды планов, создаваемые в целом на предприятиях, в организациях и учреждениях независимо от их отраслевой принадлежности.

Они могут различаться:

Это может быть:

Финансовый план (составляется отделов, реализующим финансовые функции);

План хозяйственной деятельности (отделом хоз.функции);

План повышения квалификации (отделом персонала);

Тематический план (отделами, организующими мероприятия, посвященные той или иной теме, событию);

Комплексный план, программа (общий план организации, включающий в себя и планы всех ее подразделений).

2. По уровню принятия планового решения

Федеральные планы;

Республиканские;

Областные и краевые;

Городские и районные;

Планы учреждений и организаций;

Индивидуальные планы.

3. По степени директивности:

a) прогнозные планы (выражающие ориентировочные представления о планируемом периоде). Эти планы представляют собой выявление наиболее вероятностных тенденций развития сферы культуры, организации и т.п., являются теоретической предпосылкой принятия конкретных плановых решений директивного и рекомендательного характера;

b) рекомендательные планы (как правило, содержат установочные рекомендации). Показатели рекомендательных планов носят контрольный характер, так как, обычно рекомендуются для включения в план минимальные значения определенных показателей. А это означает, что нельзя иметь показатели ниже контрольных цифр (таким образом, планируются вышестоящим органом объемы работы для учреждения культуры).

c) директивные планы.

Подлежат обязательному выполнению. В них содержится четкое определение заданий в цифровых показателях и сроки их выполнения. Директивным образом планируются ассигнования средств из государственного бюджета, договорные обязательства, задания, связанные со строительством, и другие задания, связанные с использованием материальных, стоимостных и трудовых ресурсов деятельности учреждений культуры. Показатели рекомендательных планов носят контрольный характер (обычно указываются минимальные значения таких показателей). Это означает, что фирма в своей деятельности должна построить свою работу так, чтобы обеспечить достижение показателей не ниже контрольных. Таким образом обычно планируются объемы культурно-досуговой деятельности.

4. по срокам, на которые рассчитаны планы:

Перспективные (среднесрочные и долгосрочные);

Текущие (краткосрочные и оперативные) и календарные планы.

5. В качестве программы реализации конкретного проекта используется бизнес-план, который представляет собой необходимый набор документов, фактов, анализ информации, оценка рынка - собранный в единый документ, дающий возможность в случае его одобрения и поддержки получить кредит, а следовательно - начальный капитал для развития фирмы, программы или разового мероприятия.

Долгосрочные планы - разрабатываются на срок от 3 до 5 лет и более. В сфере культуры такие планы обычно разрабатываются на федеральном и региональном уровнях. В таких планах указываются наиболее общие показатели. Долгосрочное планирование осуществляется на базе стратегическогопланирования.

Стратегическое планирование - видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-экономическом устройстве страны, региона.

Среднесрочное планирование охватывает период от 1 до 3 лет и отличается большей детализацией.

К краткосрочным планам относятся планы, разрабатываемые на срок до 1 года включительно, а также оперативные планы на квартал, месяц, неделю. Краткосрочные планы также называют планами текущей работы.

К оперативным планам относятся планы, разрабатываемые на декаду, неделю, день и индивидуальные планы.

Перечислим примеры названий планов, составляемых в учреждениях культуры:

1. План работы учреждения культуры на год.

2. План работы учреждения культуры на 1-е или 2-е полугодие (данные планы, как правило, составляются в больших учреждениях культуры, или по настоянию учредителя).

3. План работы учреждения культуры на квартал.

4. План работы учреждения культуры на календарный месяц.

5. План работы отдела или подразделения учреждения культуры.

6. План работы клубного формирования (кружка, коллектива, студии, любительского объединения или клуба по интересам.

7. План работы учреждения культуры на неделю, декаду (например, Дни культуры, Неделя музыки для детей и юношества, Неделя книги для детей и юношества, Неделя науки и техники для детей и юношества и т.п.).

8. План работы учреждения культуры на период проведения политических или экономических компаний.

9. План подготовки отдельно взятого мероприятия.

10. План проведения отдельно взятого мероприятия.

Взаимодействие с начальником только частично упорядочивается общепринятыми правилами этикета. По большей части его приходится основывать на неписаных правилах. В любом коллективе они индивидуальные, немало зависят от разновидности начальника. Для правильного построения взаимодействия с руководителем требуется определить его тип. В бизнес этикете выделяется 3 вида руководителей, но на деле их гораздо больше.

Авторитарный руководитель

Авторитарные руководители считаются наиболее жесткими лидерами. Им свойственно подавление проявлений инициативы со стороны работников. Для подобного начальника важно, чтобы ему во всем подчинялись, а его приказы исполнялись. Все решения выносятся только им, он считается себя «светилом» компании, которой руководит. Подобные начальники сами полностью отдаются работе, они требуют такой же отдачи от работников. Для целей фирмы они готовы на любые расходы.

При взаимодействии с подобными руководителями нельзя показывать инициативность. Она оказывается наказуемой. Воздерживайтесь от дискуссий своих идей, а также их предложений начальству. Еще одним правилом выступает точное соблюдение служебной дисциплины.

Либеральный руководитель

Либеральные руководители – это противоположность авторитарных. Но не думайте, что либерализм и отсутствие контроля синонимы. считается подходящим начальником для научных и креативных коллективов. Работа в искусстве не требует постоянного вмешательства в процесс, а также контроля исполнения заданий. Но не считайте, что вам вовсе не придется отчитаться перед руководством. Хотя контроль производится в вольной форме. Обычно, взаимоотношения сотрудников и этого начальника базируются на доверии и взаимном уважении. При разговоре с подобным лидером можно вести обсуждение деловых тем.

Демократичный руководитель

Наиболее приемлемым типом начальства выступает демократичный руководитель. Он дает шанс подчиненным самим решить рабочие вопросы, поскольку доверяет их опытности и профессионализму. Он способен ставить объективную оценку способностям любого работника. Компания для него – не его персона, а весь коллектив.

Руководители бывают разные. Иногда сложно подстроиться под определенный тип начальника. Но знание особенностей во многом поможет.

Подобные начальники поощряют проявление инициативы сотрудников, они рассматривают и берут во внимание их идеи. Часто они знают многое о собственных работниках и их интересах.

Характерной чертой стиля общения с демократичным лидером выступает то, что при нет дистанции. К подобному лидеру можно обратиться и с личной проблемой.

Командный лидер

Командные лидеры – это руководители смешанного типа. Подобное начальство четко строит систему взаимоотношений коллектива. Он определяет строгие рамки внутри фирмы, придерживается их сам. Например, если вводится правило, по которому необходимо писать объяснение причин опозданий, то сам начальник никогда не задерживается. Если работники возглавляются таким лидером, то в компании снижается роль неформальных отношений, но они не сводятся на «нет».

Компанейский лидер

Компанейские лидеры пытаются построить благоприятную модель взаимодействия сотрудников. Но идут они к этой цели путем применения метода проб и ошибок. Брать за основу расчеты и планы – не их стиль. Компанейский начальник пытается обеспечить поддержку баланса неформальных и рабочих отношений сотрудников. В подобной компании нередко проводят собрания, совещания и прочее.

Лидер-манипулятор

Подобные лидеры сами определяют нормы поведения в компании. При этом часто меняются и алогичны. Невзирая на то, что руководство нигде не фиксирует подобные правила, все работники обязаны их понимать и неукоснительно соблюдать. Те, кому природная интуиция не помогает понять не озвученные законы компании, в ней долго не проработают.

С подобными лидерами способны нормально взаимодействовать люди, умеющие подстраиваться под частую смену обстоятельств. Но руководитель лично нередко нарушает придуманные им правила. Манипулятор – это не авторитарный начальник. Такие лидеры поощряют неформальные взаимоотношения, проявляют внимательность к работникам.

Руководитель «карьерист»

Для карьериста коллектив выступает в виде ступеньки или этапа для будущего продвижения по лестнице вверх. К работникам проявляет безразличие, формальную вежливость, но при неудачах сбрасывает вину на них.

Помните, что каким бы ни был начальник, важно беречь его авторитет. Он – «лицо» фирмы и ее репутация.

Чужие идеи выслушивает, но выдает за собственные. Любит мгновенные результаты, эффектные, которые заметны более высокому начальству. Часто импульсивен, жаждет деятельности. Понять смысл его приказов иногда сложно. Собирает компромат и любит его применять. Дружбу водит только с полезными ему лично людьми.

Лидер-аскет

Для лидеров-аскетов главную роль играют потребности фирмы. Подобный подход к труду они требуют от работников. При этом руководитель может даже не думать, как кормить семью на маленькую зарплату. Сам он, обычно, не женат, потому семейные проблемы других для него непонятны. Невзирая на это, его подчиненные уважают за преданность делу. Но между работниками и таким начальником всегда остается видимая дистанция.

Подобные руководители с работниками устанавливают только деловые взаимоотношения. При этом они не запрещают межличностные отношения сотрудников, но не принимают в них участия.

Руководитель «трудоголик»

Еще один представитель руководителей – начальник-трудоголик. Для таких лидеров работа является не средством, а основной страстью. Они приходят на работу до зари, а уходят после заката. При этом искренне не понимают, почему остальные так себя не ведут. Требовательны к работникам, но не ругаются из-за мелочей. Все рабочие моменты замыкают на себе.

Руководитель трудоголик считает, что лучше него работу сделать никто не способен. Отношение к сотрудникам выстраивается в соответствии с их уровнем значимости и применимостью в работе. Слишком переживает за результаты труда, потому при неудачах становится грубым.

Нерешительный лидер

Начальников называют нерешительными лидерами по причине того, что они избегают взятия на себя обязательств, каждый раз ждут распоряжения вышестоящего начальства. Они боятся не только личностных, но и рабочих отношений с подчиненными. Взаимодействие работников и такого начальника производится через секретаря или зама. Отличаются любовью к бюрократии. Проблемы решаются слишком долго.

Для комфортной работы под их началом придется стать истинным знатоком дела. Проблемы при возникновении придется решать самому, не полагаясь на начальство. Единственное неписаное правило заключается во взаимном невмешательстве подчиненных и начальника в работу.

Лидер-патриарх

Для лидеров-патриархов главную роль играют неформальные взаимоотношения, а не деловые. Подобному человеку лучше управлять маленьким коллективом, где участники относятся к лидеру с уважением. «Патриархи» имеют запросы, которые выходят за границы субординации. Им требуются особенные почести: подарки, помощь во внеслужебных делах, лесть и комплименты.

Отрицательная черта этого начальника в способности уволить человека без серьезных причин, основываясь на личных мотивах. Подчиненные часто над ним смеются по-доброму, но личные просьбы исполняют.

Руководитель «педант»

Во всем ценят абсолютный порядок. В каждой работе отыщут изъяны, терпеть не могут опоздания, лоботрясов, неопрятность в одежде, неточности в работе. В общении нудны, сухи, чересчур пространны, требуют точности в мелочах.

Успешное завершение дел работниками не производят на руководителя педанта особого впечатления. При негативном итоге он изведет всех нравоучениями, но на финансовые наказания почти не способен.

Харизматический лидер

Серьезным отличием выступает личностное обаяние и деловая хватка. Эти лидеры даже могут не требовать соблюдать субординацию, работники и так соблюдают ее по собственному желанию.

Харизматические начальники слишком далеки от работников. Они почти не общаются с ними на нерабочие темы. Но такой начальник постоянно вовремя появляется и ликвидирует проблемы, связанные с работой. Коллектив сплачивается на базе почитания или обожания лидера.

Руководитель «друг»

Начальник типа «друг» сомневается в каждой мелочи. В работу компании и сотрудников старается не вмешиваться, а заставить его это делать способна только поистине срочная необходимость. Но даже в таком случае он выжидает до крайнего момента, думая, что все решится без его участия. Любит перекладывать обязательства на сотрудников, для него сложно настаивать на своем, заставлять других выполнять требования и приказы.

Понимание отличительных черт типов руководителей поможет в урегулировании конфликтов, налаживании «ровных» взаимоотношений с начальством.

При этом он истинный дипломат, способен решить конфликт, выступает «уравновешивателем» отношений в компании, потому нравится работникам. Умеет выслушивать других, собирает мнения, но при желании учитывать их одновременно сталкивается с невыполнимостью данной задачи. В результате предпочитает вообще не решать проблемы, чем сталкиваться с обидами сотрудников.

В завершении отметим, что правила взаимодействия в коллективах немало зависят от типа руководства. Но каким бы не оказался начальник, все сотрудники, в соответствии с деловой этикой, обязаны беречь его авторитет. Руководитель выступает «лицом» компании. И если работнику не плевать на репутацию фирмы, то он не станет обсуждать щепетильные вопросы компании публично. Служебная этика строго запрещает обсуждение и критику руководства за спиной.