Реорганизация в форме присоединения плюсы и минусы. Слияние глазами дилеров — плюсы и минусы

Наблюдаемые в последнее время процессы слияния нескольких небольших юридических фирм в крупные ассоциации для совместной деятельности стали ответом на стагнацию сегмента правовых услуг, обусловленную последствиями экономического кризиса.

К преимуществам можно отнести:

Возможность расширения номенклатуры и объема оказываемых услуг.
Увеличение количества потенциальных заказчиков за счет объединения индивидуальных клиентских и партнерских баз.
Более эффективное использование потенциала квалифицированных специалистов. Перераспределение юристов с различным уровнем и направлением специализации позволяют выделить для исполнения конкретного заказа оптимальный состав исполнителей.
Экономию побочных постоянных и переменных затрат, таких как: плата за аренду офисов, маркетинг, делопроизводство, бухучет.
Снижение расходов достигается объединением соответствующих функций.
У партнеров появляется потенциал для сужения специализации, делегирования административных функций общим менеджерам. Это позволяет полностью сосредоточиться на решении практических задач.
Более крупная структура легче проводит систематизацию производственных процессов и их администрирование, что положительно сказывается на эффективности деятельности.
Более крупная форма организации привлекательна для сотрудников и благотворно сказывается на их мотивации. Повышается престиж работы, вера в стабильность и шансы на карьерный рост.
Повышение привлекательности группы компаний для заказчиков. Крупная ассоциация создает впечатление надежного и сильного партнера. Этот эффект безусловно будет усилен грамотным маркетингом.

Так же стоит заметить, что , не могут произвести слияние с другими организационными формами.

Стоит упомянуть и о недостатках:
При слиянии нескольких ранее обособленных коллективов сотрудники испытывают длительный дискомфорт, связанный с выработкой новых корпоративных правил, адаптацией и привыканием к расширению корпоративных взаимоотношений. Структурные изменения затрагивают офис, административные органы и делопроизводство – фактический офицерский корпус объединенных компаний. Многие не смогут смирится со снижением делового статуса. Отток персонала может вызвать даже неизбежная смена наименования организации.
Обновляются и количественно и качественно связи объединенных компаний. Эти связи не всегда логичны и обоснованы, но их разрушение может нарушить устоявшийся статус-кво. Одно только это последствие порой в состоянии перечеркнуть планы создания ассоциации.

Только критическое и всестороннее понимание необходимости слияния с учетом позиций всех участников процесса и потребностей работников может привести к успешной практической реализации таких проектов.

Слияние глазами дилеров - плюсы и минусы

Как оценивают слияние двух компаний дилеры обеих, особенно если крупного российского производителя поглощает не менее крупный иностранный? Какие прогнозы по поводу дальнейшего развития партнерства озвучивают оптовые покупатели - те, кто обеспечивает основную прибыль компании? Насколько дилеры готовы одобрить альянс двух поставщиков и в пользу какого направления продаж они сделают выбор? О слиянии глазами дилеров - на примере финской компании Ruukki и российского завода по производству металлоконструкций «Венталл».

Любое слияние может повлечь за собой не только увеличение активов компании и рост продаж, но также и ряд проблем - экономических, организационных и даже психологических. По данным журнала «Слияния и поглощения», в данный момент в России развивается 75 публичных корпоративных конфликтов, общая стоимость вовлеченных активов которых составляет $4302 млн. Зачастую реорганизация компании-производителя становится стрессовой ситуацией для ее дилеров: как правило, ломается привычный порядок ведения бизнеса и встают вопросы о перспективах сотрудничества. Эти перспективы могут быть очень и очень заманчивыми. Так, например, благодаря даже не слиянию, а альянсу Renault-Nissan российские дилеры японской компании смогли подписать дилерские соглашения и с Renault.

Но, как водится, у медали есть и обратная сторона. Если рассматривать ситуации со слиянием - поглощением на примере тех же автопроизводителей, где партнерство производитель - дилер более «прозрачно», чем в других сферах деятельности, становится ясно, что перспективы слияния не всегда могут быть радужными. Так, например, в 1994 году группу компаний Rover приобрел концерн BMW. Сначала BMW коренным образом изменил сбытовую политику, а затем, оценив перспективы Rover, распродал ее по частям. Реакцию дилеров Rover в этом случае можно представить...

Приобретение компании «Венталл» компанией Ruukki произошло летом прошлого года, а в марте 2007-го объединенные дилеры собрались в Обнинске, чтобы обсудить результаты слияния и выработать общую политику продаж. Часть дилеров работала исключительно с Ruukki или с «Венталлом»; другие совмещали продажу продукции и того, и другого производителя; среди дилеров, собравшихся в Обнинске, присутствовали представители как многопрофильных холдингов, так и небольших фирм с узкой специализацией.

Дмитрий Самохвалов, «Балтийский Кровельный Центр», Санкт-Петербург:

Наша компания в основном занимается производством «полимерки» - металла с полимерным покрытием. С «Венталлом» мы познакомились исключительно через Ruukki, поставляя металл для предприятий-переработчиков Центральной России, в том числе и для обнинского производства. Когда в 2003 году «Венталл» разработал систему «Спайдер» и мы оказались одними из первых, кто понял ее значение, клиенты на нее появились практически сразу. «Балтийский Кровельный Центр» - лидер по поставкам «Спайдера» в Санкт-Петербурге. На основе системы «Кондор» мы построили склад для компании «Аквафор», крупнейшего в России разработчика и производителя сорбентов для очистки воды и фильтров - сложный двухпролетный, со специальной опорой, длиной 48 метров. Для нас это слияние – хорошее известие, надеемся, что взаимное плодотворное сотрудничество продолжится и дальше.

Андрей Маликов, Белгород:

Факт того, что «Венталл» стал частью Ruukki, можно рассматривать как переход на другой, высший уровень бизнеса, - замечает Сергей Никитин. - Через слияние «Венталл» может получить мощные инвестиции, не только финансовые, но и интеллектуальные, новые схемы продвижения товара, и в итоге - выйти на высокий европейский уровень. Еще один момент - если раньше мы предлагали только полнокомплектные здания, то сейчас можем предложить нашим потребителям вдобавок и продукцию Ruukki. В нашей компании для этого выделено отдельное направление, уже сформирован штат, который будет заниматься только направлением Ruukki - «Венталл». Мы уже знаем, как применить наши силы, и если не терять времени, то наша компания сможет стать одним из российских лидеров в области быстрого домостроения. «Пермьпромоблстрой» разрабатывает перспективное направление и, по моему мнению, через год-два у объединенной Ruukki будет столько дилеров, что мы станем конкурировать друг с другом.

По экспертным оценкам, внутренний рынок металлоконструкций на сегодня оценивается в 700 млн. евро и растет на 15-20% в год.

В прошлом году, комментируя покупку компанией Ruukki одного из крупнейших металлоперерабатывающих заводов в Центральной России, калужская газета «Весть» писала: «Такие цифры - ответ скептикам, которые считают покупку "Венталла" финнами чуть ли не крахом российского предприятия. Ведь рост продаж немыслим без увеличения объемов производства. А это и новые рабочие места, и налоги в российскую и областную казну.

…Андрей Шухардин, директор предприятия, выразился образно: «слияние "Венталла" с "Руукки" опровергает формулу "1+1=2". В данном случае 1+1 - это и 3, и 5. Компетентность специалистов обеих компаний в области производства металлоконструкций, дополняющие друг друга строительные решения не плюсуют, а умножают возможности продвижения на рынке. А строительный рынок России наверняка будет расти и дальше: национальный проект "Доступное и комфортное жилье" тому залог». И эти слова как нельзя более точно выражают преимущества и перспективы, открывающиеся перед интегрированным в крупнейшую европейскую компанию предприятием.

5727

Темы:
Стратегии и развитие
Отношения с конкурентами

С какой целью компании-конкуренты объединяются в альянсы
Почему распадаются альянсы: мнение Генерального Директора розничной сети «Вестер»
Как директор компании «Сильная реклама» объединил в союз своих покупателей
Плюсы и минусы объединения: рассказывает глава компании «Союз технологий»
Примеры успешных объединений российских компаний

Главная причина объединения компаний, когда одни предприятия вступают в союз с другими, – это желание увеличить свою прибыль. Часто происходит объединение даже конкурентов.

В этой статье мы расскажем о мотивах, побудивших их объединиться, и о тех выгодах, которые получили как они, так и прочие члены альянса.

Объединение конкурентов позволяет знакомиться с лучшим опытом

Александр Коновалов, Глава крестьянско-фермерского хозяйства «Экоферма «Коновалово», основатель международного объединения «Экокластер», д. Степаньково (Шаховской район Московской области)

Зачем нужно объединение конкурентов?

Если потребительский спрос на ваш товар или услугу настолько велик, что в одиночку справиться с ним вы не в силах, подумайте о совместной работе с другими компаниями вашего профиля.

Я на собственном опыте убедился, что потребитель проявляет огромный интерес к экопродукции и экотуристическим услугам. Однако мощностей нашей фермы недоставало, чтобы удовлетворить все запросы. В такой ситуации я решил образовать первое в России объединение экофермеров, в котором бы действовали общие для всех участников стандарты качества и этические нормы.

Фермеры, которые начали с нами сотрудничать, до недавнего времени сталкивались с проблемами сертификации и реализации своей продукции. Они не знали, как ее правильно позиционировать, как назначить выгодную и при этом конкурентоспособную цену, как разработать дизайн упаковки и этикетки, как вовремя доставить скоропортящуюся продукцию покупателю.

Объединившись в альянс, мы создали общий узнаваемый бренд, общую систему логистики, информационный портал и интернет-магазин. Каждая единица нашей продукции маркируется, помимо прочего, защитой от подделки в виде специальной номерной голограммы.

Что требуется для вступления в альянс

Вступительные взносы выплачивать не нужно. Каждый претендент должен принять единые для всех членов альянса правила и экологические стандарты. К примеру, чтобы вступить в «Экокластер», фермеру надо изучить наши этические нормы (кодекс выложен на сайте объединения) и отправить заявку. После этого мы собираем информацию о компании-претенденте: откуда она, что производит, по какой цене и на каких условиях поставляет, в порядке ли у нее регистрационные документы и сертификаты. Далее наш представитель выезжает на место, знакомится с производством, пробует образцы продукции и отдает их на независимую экспертизу. Получив от экспертов благоприятное заключение, мы приступаем к обсуждению условий и объемов поставок, вариантов упаковки и выставляем продукцию в нашем интернет-магазине. Вся информация об участниках объединения и их товарах выкладывается на сайт, чтобы клиенты имели максимально полное представление о производителях.

За продажу продукции в интернет-магазине мы получаем комиссионное вознаграждение – около 15% выручки. Если член альянса по своим каналам сбыта реализует наши товары, мы тоже платим ему от 5 до 15% суммы сделки. Сегодня в нашем объединении около 40 участников и партнеров – как из России, так и из других стран.

Какие преимущества у объединения компаний в альянс

Перечислю пять преимуществ.

Проблемы, связанные с членством в альянсах

Конечно, с участием в объединениях сопряжен и ряд трудностей. В основном они касаются командного взаимодействия и внедрения единых стандартов для всех бизнес-процессов. Так, многие фермеры, вступающие в наш союз, имеют долгий опыт самостоятельной работы. За это время они привыкли выполнять те или иные операции по своим технологиям, и перейти на общие для альянса экологические стандарты им непросто. Однако, если компания хочет сотрудничать с нами, соблюдение этих требований обязательно. В частности, я говорю об использовании органических удобрений. Это действительно сложнее, но и спрос на продукцию, выращенную таким способом, значительно выше. Также не все партнеры применяют «зеленые» технологии строительства и утилизации отходов. Есть проблемы с кадрами (например, на моей ферме работают люди из Самарской и Ульяновской областей, поскольку нужных мне специалистов нигде ближе не нашлось).

Наконец, многим фермерам не хватает средств, чтобы внедрить у себя на производстве инновационные технологии. Все эти трудности мы намерены преодолевать сообща.