Понятие компетенций и их виды, и уровни развития компетенций. Виды компетенций в педагогическом процессе

Ключевые компетенции

Ключевые компетенции

Компетенция от латинского competo — «добиваюсь, соответствую подходу». Профессиональная компетентность, по сути дела, это способность выполнять свои рабочие обязательства в соответствии с принятыми нормами и стандартами, то есть успешно, без контроля и постоянной (незапланированной) помощи со стороны.

Цель выделения компетенций — повышение эффективности работы (качества и количества) компании. Если человек может продемонстрировать нужные навыки и результаты работы, — он нам подходит. Компетенции же нужны для предварительной и отслеживающей промежуточной оценки его возможностей, помощи ему в развитии и исправлении ошибок, для понимания самого себя в конце концов.

Существует множество трактовок понятия «компетенции» и, соответственно, подходов к их выделению и использованию.

1. Ключевые компетенции — качества и свойства личности профессионала, позволяющие выполнять поставленные перед сотрудни-ком задачи в соответствии с основной бизнес-функцией организации и подразделения.

  1. Специфические ключевые бизнес-компетенции — на уровне ноу-хау компании, учитывающие особенности корпоративной культуры.
  2. Набор компетенций для должности из исчерпывающего набора ком петенций (будет представлен ниже).
  3. Компетенции, представленные как личные и профессиональные ка чества (см. Приложение 4 ).

Наличие компетенций ни в коем случае не исключает перечня па раметров оценки работы, в который компетенции могут входить, иначе они только дезориентируют руководителей и самих сотрудников, превращая оценку в слишком поверхностную и неэффективную процедуру. Как можно, например, заменить компетенциями количественные показатели работы сотрудников или оценку их внешнего вида, дисциплины?!

Компетенции — это упрощенные, сведенные до абсолютного понимания и (или) синтезированные, выделенные из «фольклора» определения (желательно на рабочем языке управленцев и сотрудников) профессиональных и личных свойств успешных сотрудников, по которым легче всего оперативно или в наборе с другими критериями (параметрами) оценивать работу сотрудников данной компании при условии наличия общего языка корпоративной культуры.

Компетенции как умения и навыки. Различия в том, что навык — конкретное действие с ожидаемым результатом, а компетенция обычно не описывается через конечный результат, но может и в конечном итоге должна описываться или создаваться исходя из него.

На практике все эти подходы пересекаются и дополняют друг друга. Например, в рамках ежегодной оценки рабочих результатов или аттестации сотрудники в большинстве компаний оцениваются и по набору компетенций. На основе последнего службы по персоналу могут составлять профили успешности для каждой позиции и целевые уровни развития компетенций на год вперед с точки зрения развития карьеры и профессионализма сотрудника внутри компании. Для любой группы должностей определенной специализации может и должна существовать своя иерархия компетенций, возможно из общего исчерпывающего перечня. Внутри этой иерархии есть 4-7 областей, которые наиболее валены, — ключевые, или базовые, компетенции.

Для начальника отдела продаж наиболее важными являются:

■ коммуникативные качества;

■ организаторские навыки;

■ клиент-ориентированность;

■ предпринимательский и финансовый подходы. Для литературного редактора важны:

■ терпение;

■ внимание;

■ умение убеждать;

■ «врожденная» грамотность.

Ниже представлен пример с расставленными приоритетами по трем профессиональным профилям (табл. 1).

Практикам внутри компании почти всегда бывает ясно, что они имеют в виду под «коммуникабельностью» или «прогрессивностью взглядов», но для предотвращения недопонимания все же лучше зафиксировать, из чего оно складывается и что из себя представляет в деятельности определенной группы сотрудников. Коммуникабельность секретаря для клиента может включать:

■ позитивный самонастрой;

■ опыт консультирования по телефону;

■ жизненную установку на помощь людям;

■ личную общительность.

Коммуникабельность представляет собой «способность, позитивно воспринимая любого клиента, любой звонок, уметь быстро понимать его суть и направленность и отвечать в соответствии с определенными культурными нормами и в информационном поле заданных параметров» (формулировка компетенции «коммуникабельность секретаря» з одной из интернет-компаний. — Примеч. авт.).

Процесс работы с компетенциями лучше всего осуществлять в технологической последовательности, сходной с представленной ниже. Это позволит использовать их с наибольшей отдачей и пользой для всех заинтересованных сторон внутри компании.

Полный цикл работы с компетенциями на уровне всей организации.

1. Описание исчерпывающего перечня важных для успешной работы компетенций группой сотрудников, экспертов.

  1. Выделения базовых (ключевых, ядерных) компетенций или, возможно, макрокомпетенций. Макрокомпетенции — уникальные объединения профессиональных знаний, навыков и опыта, выраженные в технологиях создания и распространения продуктов (управленческих ноу-хау, интеллектуальных и организационных результатах), которые Сложно разработать и бесполезно копиро-вать.
  2. Достижение необходимого уровня детализации.

Таблица 1. Приоритеты трех профессиональных профилей 1

Компетенции

Должность

торговый

представитель

активных

продаж

секретарь

менеджер

Умение быстро по своей инициативе устанавливать контакт с незнакомыми

Необходимо

Безразлично

Желательно

Вежливое, располагающее общение

Необходимо

Необходимо

Необходимо

Умение убеждать

Необходимо

Желательно

Необходимо

Умение публично выступать

Безразлично

Безразлично

Необходимо

Потребность в общении

Необходимо

Безразлично

Желательно

Хорошо поставленная речь

Необходимо

Желательно

Необходимо

Грамотная речь

Необходимо

Необходимо

Необходимо

1 Таблица 1 приводится по книге Ивановой С. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — С. 15.

  1. Создание профилей успешности позиций (возможно, в рамках должностных инструкций, требований к должностям и ваканси-ям) — эталонов.
  2. Описание целевых уровней развития компетенций (используя балльные значения или шкалы) в связи с развитием и задачами компании, а также индивидуальным развитием сотрудников.
  3. Постановка достижимых целей и определение набора развивающих действий: стажировка, тренинг и т. д. Расписывание подзадач достижения целевого уровня развития компетенции, например, «стать более влиятельным»: уметь привлекать внимание, быть напористым, обосновывать идеи, активно слушать, заручаться поддержкой, побуждать других к действию, вести переговоры.

7. Выделение индикаторов достижения уровня (заручаться поддержкой из подзадачи «стать более влиятельным»: добиться поддержки всех членов совета директоров).

С примером уровневого (шкального) представления компетенции (расписывание уровней одной из ключевых компетенций блока «Лидерство» в блоке «Управленческая компетентность») можно ознакомиться в табл. 2.

Таблица 2. Лидерство в предвидении будущего, воодушевлении сотрудников, стратегическом планировании (как функция «впередсмотрящего») для оценки топ-менеджеров.

Уровень

Управленческая компетентность

Создает будущее компании. Разрабатывает и внедряет полезные нормы вовлечения сотрудников в эффективное планирование будущего. Систематически и постоянно оценивает эффективность этих норм и участия сотрудников

Активно участвует в создании будущего компании. Полиообъ-емно демонстрирует способность создавать и формулировать картину видения будущего организации. Вовлекает других в процесс формирования картины будущего. Укрепляет веру в это будущее своим поведением и демонстрируемыми ценностями (личным примером)

Способен оценивать важность развития картины будущего для компании, участвует в разработке путей его достижения по мере появления свободного времени или получения прямых указаний от акционеров

Четвертый

Почти не думает о путях достижения картины будущего, озабочен повседневными делами

Пользуется слухами, «домысливает чего нет», не уверен в будущем, зациклен на рутинной деятельности, утопает в повседневных делах, психологически к ним привязан

Принципы выделения ключевых компетенций, составления стандартов выполнения работ и клиентского обслуживания лучше всего «увидеть» через процесс грейдирования сотрудников.

Поэтапный процесс грейдирования и стандартизация работы сотрудников

1. Выделение грейдов (больших групп сотрудников, близких по управленческому статусу, полномочиям и, следовательно, уровню оплаты) и внутри них категорий сотрудников.

2. Выделение и описание базовых блоков компетенций или критериев оценки сотрудников. Например, управленческие навыки, навыки продаж, профессиональные и специальные знания, личные качества и т. п.

3. Прописывание компетенций внутри базовых блоков компетенций для всего диапазона категорий сотрудников всех подразделений компании. Например, чтобы расписать блок «управленческие навыки», надо ответить на вопрос: какие управленческие навыки принципиально необходимы различным категориям сотрудников? Умение проводить совещания (может разбиваться более подробно по навыкам проведения совещания), умение писать бизнес-план (может прописываться более подробно — тематика, объемы, задачи и т. д.) и мн. др.

4. Выделение ключевых (наиболее значимых) и второстепенных компетенций для разных категорий сотрудников и в зависимости от специфики работы конкретных подразделений и должностей. Например, для операционистов call-центра внешние данные будут иметь минимальное значение, а навыки общения по телефону (расписываются подробно), скорость печати на ПК и объем оперативной, то есть краткосрочной памяти, скорость переключения внимания и личная «нераздражительность» будут иметь максимальное значение.

При необходимости присвоение различных весовых (индексных) значений ключевым и второстепенным компетенциям по блокам базовых компетенций и внутри базовых блоков компетенций. Блоки базовых компетенций индексируются относительно друг друга присваиваемыми им различными весовыми значениями. Это позволяет выделить главное в деятельности сотрудника, а также выйти на сравнительный Учет эффективности, полезности деятельности сотрудников в разных подразделениях.

Одни сотрудники могут сравниваться с другими, а также с балль-ными стандартами соответствия должности, категории в масштабах холдинга или подразделения, поскольку каждый сотрудник в процессе аттестации набирает определенное суммарное количество баллов.

6. Каждому уровню развития отдельной компетенции внутри базо-вого блока компетенций и при необходимости всему данному базовому блоку присваивается свое балльное значение (например, от 1 до 5), которое затем словесно подробно описывается как ранг или стандарт выполнения деятельности. При описании стандартов деятельности в зависимости от необходимости могут быть применены и другие подходы, помимо описания компетенций: личных и профессиональных качеств, навыков, знаний и уровня их развития:

■ требования к процессу — описание бизнес-процессов или алгоритмов деятельности, или взаимодействия с сотрудниками и подразделениями;

■ требования к качеству выполнения работ;

■ учет количественных (объемов проделанной работы и (или) товарных, ассортиментных и экономических показателей и т. п.) и временных показателей достижений (сроков), показателей про-изводительности труда;

■ учет нововведений, внутрикорпоративных, внутриподразделен-ческих и внешних имиджевых последствий деятельности сотрудника.

7. Далее, кроме использования в аттестации, стандарты выполнения работ находят свое законное место в должностных инструкциях, приложениях к ним, требованиях к должностям и вакансиям, описаниях категорий сотрудников и других кадровых и общесистемных документах.

Если они уже прописаны, подготовка аттестации персонала значительно упрощается.

Этапы создания стандартов выполнения работ, которые должны быть привязаны к должностям и рабочим местам.

1. Выделение общих (подробного списка или специфических компетенций для организации в целом) компетенций сотрудников организации.

  1. Выделение ключевых компетенций для сотрудников определенного типа и уровня. Например, для всех сотрудников склада и руководителей определенного уровня.
    1. При необходимости наделение компетенций весовыми значе-ниями.
    2. Описание эталонных уровней выполнения работ по каждой ключевой компетенции, показателю, параметр}\’, критерию на конкретных рабочих местах или для типовых должностей — создание эталонов выполнения работ, обслуживания клиентов для групп сотрудников, конкретной категории сотрудников и т. п.

Применяются следующие критерии оценки успешности сотрудника, так называемый цифровой эталон:

«1» — начальный уровень (неудовлетворительный);

«2» — ниже требуемого уровня;

«3» — вполне удовлетворяет (средний уровень) — эталон для долж-ности;

«4» — лучше среднего уровня;

«5» — превосходит ожидания.

(Внимание в первую очередь обращается на крайние значения — «зоны риска» из-за явного несоответствия или повышенного соответствия. — Примеч. авт.)

При определении уровневого эталона используются поведенческие шкалы (BARS: Behaviorally anchored rating scales), которые сочетают в себе рейтинговые и описательные методы. Сотрудник оценивается руководителем с точки зрения соответствия его поведения заранее выделяемым шкальным поведенческим значениям (как надо, как не надо). Если данная методика преобразуется в тест, то оценивать себя могут и сами сотрудники. Если тест «открыт» для сотрудника, то методика представляет собой уже пособие для самообучения.

Оценка клиент-ориентированности может выглядеть следующим образом:

■ сотрудник может игнорировать ждущего клиента, если считает, что он не перспективен;

■ проводит с клиентом столько времени, сколько это необходимо, дополнительно консультирует клиента по телефону и электрон- ной почте;

т может отказать клиенту в консультации, если не обладает необходимой информацией;

■ воспринимает раздраженного клиента как естественное явление, спокойно и уважительно работает с тем;

и при отсутствии необходимых знаний получает их самостоятель но и использует в своей работе;

■ делает клиенту справедливые замечания, если тот раздражен. (Верные выборы выделены курсивом. — Примеч. авт.)

Принципы клиент-ориентированности иначе можно назвать проявлением «командности» по отношению клиенту {клиент — часть деловой семьи, член нашей команды) и идейной основой для разработки эталонов обслуживания.

В таблице 3 приведен пример наделения критериев разными весовыми значениями, исходя из экспертных оценок важности для успешной работы того или иного критерия.

Таблица 3. Оценка сотрудника с использованием рейтингового метода и выделения весовых составляющих критериев оценки (коэффициентов)

Критерий оценки, компетенция

Удельный вес (коэффициент)

Баллы

Итоговая оценка, в баллах

Скорость выполнения, производительность

3×4= 12

Внешний вид

Дисциплина, наличие на рабочем месте

Коммуникабельность внутри коллектива (под-держка командного духа)

Коммуникабельность с внешними агентами

Сумма баллов по значимым критериям: 24

Сумма баллов по второстепенным критериям: 6

Общая итоговая балльная оценка 30 (для сравнения с другими операторами)

Примечание. Курсивом выделены ключевые, наиболее значимые критерии оценки. По ним проводится сравнение данного работника с другими или с балльным стандартом соответствия.

В вышеприведенной таблице курсивом отмечены три ключевых параметра оценки. Они более всего значимы. По ним прежде всего можно судить о пригодности специалиста, сравнивая его с другими работниками или с балльным стандартом соответствия.

Балльный стандарт соответствия принимается заранее. Он может быть не ниже какой-либо определенной суммы баллов по значимым (ключевым) критериям или общей итоговой балльной оценки и т. п.

Общая итоговая балльная оценка равна сумме балльных оценок по критериям, заранее помноженных на удельные веса (коэффициенты).

Нормой является, когда 70-80 % сотрудников соответствует заданным критериям успешности. Оставшиеся сотрудники делятся примерно поровну: ниже и выше планки заданных критериев. Если сотрудник выше планки заданных стандартов на 30 %, то необходимо думать о его переводе на вышестоящую должность или расширении его полномочий. С теми, чей показатель ниже планки заданных критериев или стандартов, нужно поступить обратным образом.

Чтобы на смысловом уровне объединить многочисленные терминологические и практические различия в подходах к выделению и использованию компетенций для оценки персонала, создадим простую последовательность «зависимостей».

■ Чтобы человек умел сделать глиняный горшок (например, гостиница претендует на оригинальность и подобные горшки использует в качестве бесплатных сувениров для постояльцев), ему надо понимать своего наставника, обладать определенной природной сноровкой и желанием (мотивацией), пройти курс обучения (получить полезный опыт в нужном объеме). Тогда он будет обладать необходимыми знаниями практического и теоретического характера — будет компетентным.

■ Чтобы нам взять его на работу, нужно выяснить, хочет ли он работать у нас и в данном направлении дальше, какова мотивация (чтобы определить характер и длительность возможных взаимоотношений, способы контроля и мотивирования), не утерял ли он трудовых навыков и коммуникабельности, пока не работал.

Как начать выделение ключевых компетенций? С анализа содержания работы по отношению к основной бизнес-функции организации.

1. Анализ работы всего торгового аппарата и согласование обязанностей всех работников, а также определение того, как все рабочие места связаны между собой.

  1. Отбор определенных рабочих мест для анализа.
    1. Сбор необходимой информации посредством наблюдения за фактическим ходом работы сотрудников, собеседование за людьми на рабочих местах и опрос работников с помощью анкет» 1 .

1 Фатрелл Ч. Управление продажами. — СПб.: Нева, 2004. — С. 220.

На основе анализа содержания работы могут быть составлены многие важные документы:

■ список ключевых и дополнительных компетенций, требование стандартов;

■ должностная инструкция, квалификационные требования и др.

Выделение ключевых компетенций и других критериев оценки

Кадровое агентство «По семейным обстоятельствам», Москва. Основная бизнес-функция: соединение квалифицированного персонала с достойными родителями и детьми. Миссия: лучшие гувернеры и няни для активного личностного развития детей. Конкурентное преимущество: действительно качественный персонал, реальные сроки подбора, проверка предлагаемых сотрудников.

Работа агента (основные действия, функции) по соединению двух партнерских сторон заключается в проведении собеседований с нянями и гувернерами, оценке их личных и профессиональных возможностей, ведении баз данных на ПК, выяснении потребностей родителей и детей, представлении сторон друг другу, заключении договоров взаимных обязательств, отслеживании успешности работы сотрудников в семьях, участии в решении сложных ситуаций.

Исходя из всей вышеизложенной информации, ключевыми компе тенциями для сотрудников будут:

■ проницательность (понимание людей);

■ умение вести многоступенчатые переговоры (лично и по телефону);

■ общительность и естественная доброжелательность;

■ аналитические способности, чтобы делать точные расчеты;

■ самоорганизация и организация времени;

■ умение работать в команде.

Данные формулировки понятны для всех сотрудников кадрового агентства без подведения научной базы — на уровне общего языка общения.

Дополнительные качества: отличная память на события и лица, навыки по разрешению конфликтных ситуаций.

Дополнительные требования: собственный удачный опыт в работе с детьми и подростками в качестве няни, гувернера, педагога и психолога; природная склонность к работе с детьми — любовь к детям, приверженность к семейным ценностям; хорошее физическое здоровье.

Специальные требования: высокая скорость печати на ПК, хорошая переключаемость внимания, знание основ составления договоров по оказанию услуг.

Можно заметить, что ключевые компетенции плавно перетекли и дополнительные требования и т. д. Это еще раз подчеркивает, что эти компетенции являются ключевыми, но не единственными в своем роде. Секрет в том, что свойства нашего внимания и памяти заставляют нас прибегать к различного рода структурированию, потому что нет возможности сразу охватить список из 40 обязательных пунктов. Но это не означает, что подход по выделению ключевых компетенций случайный и временный. Напротив, он вполне естественный: сначала мы выделяем главное, потом то, без чего главное не будет иметь смысла, и наконец — желательное. (См. раздел по составлению кадровой заявки и другие разделы.)

Но это еще не все, к вышеуказанным критериям оценки мы можем добавить еще и некоторые личные качества и характеристики.

Ч. Фатрелл в уже упомянутой выше книге приводит еще более классический подход, исторически и логически предшествующий вышеозначенному, а именно — квалификационные требования.

«Большинство менеджеров по продажам определяют следующий минимум необходимых характеристик торгового агента.

  1. Интеллект — умственные способности, необходимые для выполнения задач высокого уровня сложности.
  2. Образование — окончание учебного заведения с успеваемостью выше средней.
  3. Сильная личность — ориентация на достижение успеха, уверенность в себе, инициативность, позитивный взгляд на жизнь, чувство такта, зрелость и наличие готового реалистичного плана продвижения по карьерной лестнице.

4. Опыт — усердное выполнение своей работы, выходящее за рамки простых служебных обязанностей; если человек только недавно закончил учебу, то его активное участие в деятельности учебных организаций и разработка проектов выше среднего уровня.

  1. Физические данные — создание хорошего первого впечатления, приятная внешность, опрятная одежда и хорошая физическая форма»\’.

1 Фатрелл Ч. Управление продажами. — СПб.: Нева, 2004. — С. 222.

Почему западное общество может себе позволить столь высокие стандарты по отношению, казалось бы, к обычному торговому агенту, а мы в России — нет? Это станет возможным, когда мы будем платить достойным действительно достойно. Таковых явно не хватает. В результате неправильного воспитания угрозами и запугиванием у наших детей не развиваются должным образом логические способности, способность мыслить самостоятельно и теряется стремление к всестороннему раз-витию личности, формируется безволие, а именно воля и очень силь-ное стремление к достижению поставленных целей отличают лидер* и любую успешную личность. Таким образом, для продавца в сфере услуг особое значение будет иметь развитость логических способностей в гармоничном сочетании и с развитостью образного, чувственного, ощущенческого (правополушарного мышления) плюс его волевые качества в достижении целей и умении убедить себя и других. В Приложении 9 дается простой, но очень эффективный тест для определения характера мышления у других и у себя. Его можно применять и как тест на по-нимание собственной личности, если догадаться, не используя ключ, какой из трех вопросов в каждом пункте относится к тому или иному стилю обучения и мышления: правополушарному, левополушарному или равнополушарному.

Прежде чем проводить более сложные тесты (многофакторные, мультимодальные), оцените себя и других по этому, простому и забытому: ваш сотрудник, претендент более ориентирован на процесс (правополушарный) или результат (левополушарный) или представляет смешанный тип? Для различных видов деятельности нужны разные люди: одни концентрируются на деталях, упуская главное, другие, видя главное, забывают о конкретике.

Данным тестом не измерить уровень развития личности, даже если получается, что тестируемая личность равнополушарная, для этого нужен отдельный разговор. Тест можно применять для тренировки в построении компактных опросников, которые используются для экспресс-оценки кого-либо. 10-15 вопросов с последующим обсуждением выбранных ответов, несколько вопросов из стандартного структурированного интервью — и вам уже понятно, как человек будет строить свою стратегию достижения целей, как он будет обрабатывать информацию, чего он хочет добиться, какова его карта представлений о работе и др.

В тесте всего три фактора, и, следовательно, вы достаточно легко сможете понять реальность, стоящую за тремя психологическими направленностями вопросов: левополушарная обработка информации и способ достижения цели, правополушарная, смешанная. Если вам повезет «сквозь призму теста» вы увидите образ, модель развитой, интегрированной личности, одинаково хорошо мыслящей логически и образно, со сформированными аналитическими и интуитивными возможностями, хорошо себя чувствующую и в процессе работы, и в цейтноте достижения бизнес-целей.

Не торопитесь воспользоваться ключом к тесту. Рассортируйте самостоятельно ответы и только затем сравните с ключом — и у вас будет возможность начать карьеру психодиагноста, если вы к ней еще не приступили. В связи с этим приводим цитату из прекрасной книги, которую можно рекомендовать в качестве обряда посвящения в профессиональную психодиагностику.

«При корректном подходе к разработке и интерпретации многомерных тест-опросников необходимо учитывать следующую психометрическую максиму: можно (с большим или меньшим трудом) придумать такой вопрос (а значит, и множество вопросов), который при многомерном анализе матрицы даст вектор, проходящий в окрестности любой наперед заданной точки многомерного пространства черт. Из этого следует, что любой локус пространства черт (в том числе и разреженный — такой, который не дает группировки пунктов на данном конкретном перечне, не дает шкалы) можно заполнить группой скоррелированных вопросов и получить новую шкалу, измеряющую нечто промежуточное тому, что измерял опросник в своем исходном варианте.

Выбор той или иной системы шкал (черт) во многом определяется замыслом разработчика или исходным перечнем, которым он располагает» 1 .

К другим критериям оценки сотрудников кадрового агентства «По семейным обстоятельствам» в результате вышеизложенных рассуждений еще прибавляются некоторые «корректирующие штрихи», так как выделенные ранее ключевые компетенции являются следствием этих качеств и свойств личности: сильная воля, развитость логических способностей и образно-чувственного мышления (чувственный, эмоциональный интеллект).

РОЗДЕЛ 1. Общая характеристика управления

Типология управления

Менеджмент как процесс управления

Уровни управления в организации

Виды менеджмента

Использование модели компетенций

Большинство крупных западных и локальных компаний – используют в своей управленческой практике модель компетенций, которая позволяет им выстроить единую систему для подбора, оценки и развития сотрудников.

Преимущества использования модели компетенций очевидны: благодаря ей соз дается четко описанные ожидания от сотрудника на определенную должность. Для оценки компетенций подбираются соответствующие методы и инструменты. Поэтому при грамотно проведенной оценке можно максимально точно определить соответствие личного профиля кандидата профилю компетенций для определенной должности.

Кроме того, модель компетенций позволяет долгосрочно планировать и прогнозировать необходимые кадровые ресурсы и формировать кадровый резерв, что дает возможность HR-функции более эффективно управлять человеческими ресурсами.

Планирование обучения также систематизируется и становится более целенаправленным. У компаний, которые начинают использовать модель компетенций, меняется отношение сотрудников к процессу обучения: получив более точную и объективную оценку своих компетенций, ключевые специалисты в большей степени мотивированы на развитие. Сотрудникам ясно, от каких качеств и умений зависит их продвижение, и они более осознанно подходят к вопросу обучения.

В результате анализа всех существующих компетенций обозначились 3 основные группы компетенций с условными названиями:

1. Профессиональная составляющая

2. Социальная составляющая

3. Персональная составляющая

В группу профессиональных компетенций включают функциональные знания и навыки, а также те навыки, которые способствуют достижению рабочего результата и необходимы для эффективной индивидуальной работы. Условно эту группу можно обозначить как «я + работа». Например, в эту группу войдут кроме функциональных навыков, такие компетенции как работа в целях, ориентация на результат, инициативность, ответственность, планирование и организация работы, понимание бизнеса (для менеджеров) и др., которые часто относят к блоку «Эффективность».



В группу социальных компетенций мы отнесли все компетенции, связанные с коммуникациями, ориентацией на внутреннего и внешнего клиента, сотрудничество и взаимодействие, понимание других и т.д. Условное обозначение группы «я+другие+работа».

И третья группа персональных компетенций представляет собой набор личностных качеств, которые не связанны напрямую с работой, но имеют определенное значение для ее потенциального роста. Условно мы назвали эту группу «я». Речь идет о внутренней целостности человека, уверенности в себе, активной жизненной позиции, развитии мышления, энергии и т.д.

Подобное распределение компетенций по группам может быть полезным для HR-функций в процессе создания или усовершенствования корпоративной модели компетенций.

Кроме того, как показывает практика, основные сложности в компаниях возникают не при создании модели компетенций, а при интеграции ее в HR-процессы компании. По данным некоторых исследований этот процесс может длиться до 5 лет. Основная трудность заключается в понимании менеджерами необходимости и правильного применения компетенций. Зачастую руководители не до конца понимают смысла той или иной компетенции, не говоря уже об умении определять ее наличие у своих подчиненных. В этом случае, подобное распределение по группам (Я, другие, работа) может быть полезным менеджерам при проведении оценки подчиненных, а HR-специалисты могут использовать данный подход при разъяснении практического применения модели компетенций линейным руководителям.

Кроме того, часто HR-функция не может «продать» менеджерам саму идею и связь компетенций с рабочими процессами и достижением бизнес результатов. Все это приводит к тому, что в компании формально существует модель компетенций, но на практике ее используют самые «продвинутые» менеджеры, либо только HR-специалисты.

В заключении было бы целесообразным предложить для успешного внедрения и использования модели компетенций придерживаться нескольких правил:

* Привлекать к разработке и внедрению компетенций профессиональных специалистов, которые смогут проконсультировать руководителей компании, как использовать компетенции в оценке и развитии сотрудников

* Задействовать в создании или обновлении модели компетенций ключевых сотрудников компании

* Адаптировать готовую модель к бизнес реалиям конкретной организации

* Интегрировать модель компетенций к системе мотивации и развития, когда оценка и продвижение сотрудника строятся на основе компетенций

* Обновлять модель компетенций в соответствии с уровнем развития организации и HR-процессов

Таким образом, когда HR-функция выстраивает целостную систему процессов на основе модели компетенций, то от решения отдельных задач она переходит к реальному управлению человеческими ресурсами.

Это ключевой вопрос федеративного устройства, поскольку в зависимости от того, как он разрешен, определяется баланс власти в территориальном аспекте. В конституционном праве зарубежных стран существует несколько основных моделей конституционно-правового распределения компетенции*. Складываются эти модели из следующих элементов:

* В литературе можно встретить утверждение, что в данном случае речь должна идти о распределении не компетенции как совокупности полномочий, которая бывает якобы только у органов, а предметов ведения. См., например, позицию Д.А. Ковачева в кн.: Федерция в зарубежных странах, с. 17–18. Однако один и тот же предмет ведения может быть объектом полномочий и федерации, и ее субъектов, только полномочия эти различны (у федерации, скажем, полномочие законодательства, а у субъектов – полномочие исполнения законов). Поэтому применительно к взаимоотношениям центра с субъектами федерации правильнее говорить о распределении именно компетенции.

− исключительной федеральной компетенции;

− исключительной компетенции субъектов федерации;

− конкурирующей компетенции федерации и ее субъектов;

− остаточной компетенции, распределяемой конституциями различно в зависимости от степени централизованности данной федерации.

С компетенцией как совокупностью полномочий в отношении определенных предметов ведения не надо смешивать сами эти предметы, образующие сферу компетенции. Сферы компетенции могут быть в данном случае следующие:

− исключительная федеральная, где в принципе только федеральные органы могут обладать властными полномочиями и осуществлять их, однако допускается делегирование отдельных полномочий субъектам федерации;

− исключительная субъектов федерации, где только их органы могут иметь и осуществлять полномочия власти, которые возможно делегировать как центру, так и органам местного самоуправления;

− совместная федерации и ее субъектов, где властные полномочия принадлежат и федеральным органам и органам субъектов федерации. В этой сфере компетенция может быть строго распределена между федерацией и ее субъектами (например, федерация законодательствует, а ее субъекты обеспечивают исполнение законов или федерация издает основополагающее, рамочное регулирование, а ее субъекты – конкретное), и в таком случае в данной сфере могут быть полномочия, входящие в исключительную компетенцию как федерации, так и ее субъектов.Но распределение в совместной сфере может иметь и конкурирующий характер: органы субъектов федерации вправе принимать решения по любым вопросам данной сферы, пока такие решения не приняты федеральными органами. В любом случае акты субъектов федерации в совместной сфере не могут противоречить актам федеральным;


− остаточная, то есть не определенная конституцией; она может быть посредством конституционной презумпции отнесена к любой из вышеперечисленных.

Из всего изложенного складываются самые разнообразные сочетания, примеры которых мы сейчас рассмотрим.

1) Конституции США, некоторых латиноамериканских федераций, Австралии ограничиваются установлением исключительной компетенции союза и передачей всех остальных полномочий (которые тем самым суть остаточные) субъектам федераций. Но конституционное оформление этой модели может различаться.

Например, Конституция США определяет компетенцию Союза главным образом как законодательные и иные полномочия Конгресса и лишь в небольшой части как полномочия Президента и федеральной судебной власти. Так, в разд. 8 ст. I Конституции сформулированы 17 позиций, составляющих компетенцию Конгресса (установление и взимание налогов и иных сборов, обеспечение совместной обороны и общего благосостояния, регулирование внешней и междуштатной торговли, установление правил правления и регулирование сухопутных и морских вооруженных сил и др.), но кроме того, в качестве 18-й позиции определено, что Конгресс должен издавать все законы, которые будут необходимыми и подходящими для осуществления вышеперечисленных полномочий и всех других полномочий, возложенных Конституцией на правительство США или на любой его департамент (т.е. министерство), или должностное лицо. Именно этим разделом в основном и очерчена сфера компетенции Союза.

Согласно поправке Х «полномочия, не делегированные Конституцией Соединенным Штатам и не запрещенные ею Штатам, остаются соответственно за Штатами или за народом». В литературе эта норма иногда толкуется как презумпция компетенции штатов (т.е. в случаях, не урегулированных Конституцией, компетенция считается принадлежащей штатам). Однако слова «или за народом» удерживают от такой односторонней интерпретации. Ведь народ – это все население США, по крайней мере, весь избирательный корпус, а следовательно, субъект, означающий именно Союз. И толкование Верховным судом США разд. 8 ст. I Конституции, особенно его 18-й позиции, породило доктрину так называемых подразумеваемых полномочий (implied powers), суть которой в том, что кроме прямо перечисленных в Конституции Конгресс имеет и другие полномочия, которые подразумевались конституционным законодателем. Отсюда следует, что сфера федеральной компетенции шире, чем могло бы показаться при беглом прочтении Конституции.

Более четко формулирует презумпцию компетенции кантонов цитированная выше ст. 3 швейцарской Конституции, согласно которой кантоны осуществляют все права, не переданные Союзу. Тем самым федерация в Швейцарии оказывается в наибольшей степени децентрализованной. При этом если компетенция в Конституции разграничена между Конфедерацией и кантонами достаточно жестко, то есть можно констатировать наличие только федеральной и кантональной компетенции, то сфер компетенции мы можем по этой же Конституции насчитать не две, а по крайней мере три. Наряду с федеральной и кантональной сферами четко просматривается и смешанная. Так, согласно ч. 1 ст. 74 Конституции Союз издает предписания о защите человека и окружающей его природной среды от вредных или обременительных воздействий, а согласно ч. 3 этой статьи, исполнение этих предписаний находится в компетенции кантонов, поскольку закон не сохранил его за Союзом.

2) Иную модель предусматривает Основной закон для Германии. В ст. 30 четко сформулирована презумпция компетенции земель: «Осуществление государственных полномочий и выполнение государственных задач являются делом земель, поскольку настоящий Основной закон не устанавливает или не допускает иного регулирования». В то же время ст. 31 безоговорочно гласит: «Федеральное право имеет приоритет перед правом земель» (буквально: «ломает право земель»). Отсутствие оговорки, что этот принцип действует лишь в совместной сфере компетенции Федерации и земель, открывает возможность федерального вторжения в компетенцию земель; единственная защита здесь – Федеральный конституционный суд.

В дальнейшем, однако, Основной закон разграничивает компетенцию Федерации и земель отдельно в области законодательства и отдельно в области исполнения федеральных законов.

В области законодательства ч. 1 ст. 70 вновь подтверждает презумпцию компетенции земель: «Земли имеют право законодательства, поскольку настоящим Основным законом законодательные полномочия не переданы Федерации». И далее в ст. 73 и 74 определяются две сферы законодательной компетенции – федеральная и совместная (соответственно 12 и 28 позиций), которые еще в ряде статей уточняются по отдельным вопросам. Первая из них – это сфера исключительного федерального законодательства, а вторая – сфера конкурирующего законодательства Федерации и земель. При этом Основной закон не лишил земли возможности законодательствовать в сфере исключительной федеральной компетенции: они могут делать это, если специально уполномочены федеральным законом (ст. 71). Что же касается сферы конкурирующего законодательства (ст. 72), то здесь земли управомочены законодательствовать в той мере, в какой Федерация не издает законов и, следовательно, не пользуется своим правом на законодательство. А право такое возникает у Федерации в том случае, если существует потребность в федеральном законодательном регулировании вследствие того, что необходимо обеспечить равноценные условия жизни на федеральной территории или соблюдение правового или экономического единства в общегосударственных интересах. Федеральный закон может определить, что федеральное законодательное регулирование, необходимость которого отпала, может заменяться правом земель.

Кроме того, в совместной сфере компетенции Федерация согласно ст. 75 управомочена на издание рамочных законов по семи позициям, конкретизация которых возлагается на законодательство земель. Законы земель должны быть изданы в установленные сроки. Рамочные законы в порядке исключения могут входить в детали или даже содержать нормы прямого действия.

Примечательно распределение исполнительной компетенции между Федерацией и землями, где также действует презумпция компетенции земель даже применительно к федеральным законам. Согласно ст. 83 земли проводят федеральные законы в жизнь в качестве собственной задачи, если иное не определено или не допускается Основным законом. Иное, в частности, может заключаться в исполнении землями федеральных законов по поручению Федерации (ст. 84). Надзор за этим осуществляется Федеральным правительством.

Однако Федерация согласно ст. 86, 87, 87-а – 87-е, 88 – 90 может и сама исполнять законы через собственную администрацию или непосредственно ей подчиненные публично-правовые корпорации или учреждения (например, учреждения социального страхования, действующие на территории более чем одной земли).

В соответствии со ст. 91-а Федерация по трем позициям участвует в выполнении задач земель, которые имеют значение для всего общества, если федеральное участие необходимо для улучшения условий жизни. Это участие главным образом финансовое.

Однако следует подчеркнуть, что в условиях состояния обороны децентрализованная федерация в Германии фактически превращается в унитарное государство. В соответствии с ч. 1 ст. 115-с Федерация в этом случае имеет право конкурирующего законодательства также и в сфере компетенции земель, а согласно п. 2 ч. 1 ст. 115-f Федеральное правительство может давать указания правительствам и ведомствам земель, равно как делегировать это полномочие назначенным им членам правительств земель.

3) Обратимся теперь к индийской модели. Приложение VII к Конституции Индийской Республики 1949 года содержит три списка предметов ведения, составляющих соответственно сферы компетенции Союза, штатов и совместную. Число позиций во втором списке составляет примерно 2/3 от первого, а в третьем – примерно половину. Парламент Союза согласно ст. 246 Конституции вправе безусловно законодательствовать по первому списку, а легислатура штата – по второму, но также и по третьему на конкурирующей основе (т.е. при условии непротиворечия союзным законам). Однако примечательно, что союзный Парламент может законодательствовать и по вопросам, входящим в сферу компетенции штатов (второй список), если закон издан для части страны, не включенной в штат (ч. 4 ст. 246), или по принятому 2/3 присутствующих и голосующих членов Совета штатов решению на срок до года (этот срок может быть продлен еще на год) – для всей или любой части территории страны (ст. 249). По любому вопросу Парламент может законодательствовать и в случае, когда этого требуют международные договорные обязательства страны (ст. 253).

Еще более примечательны положения ст. 248, согласно которым союзный Парламент имеет исключительное право издавать законы по любому вопросу, не упомянутому в совместном списке или списке штатов, включая установление новых налогов. Это значит, что остаточная сфера компетенции и остаточные полномочия принадлежат в Индии не субъектам федерации, а Союзу, то есть Индийский Союз представляет собой централизованную федерацию.

То же просматривается в положениях Конституции, относящихся к исполнительной деятельности. Так, ст. 256 гласит: «Исполнительная власть каждого Штата должна осуществляться согласно законам, изданным Парламентом, и всем законам, которые действуют в данном Штате, а исполнительная власть Союза должна включать дачу Штату таких указаний, которые Правительство Индии сочтет необходимыми для этой цели». Согласно же ч. 1 ст. 257 исполнительная власть штата осуществляется так, чтобы не препятствовать и не наносить ущерба исполнительной власти Союза.

Еще более централизуется власть в случае объявления чрезвычайного положения, предусмотренного ст. 352–354 и 358–360 Конституции.

4) И наконец, рассмотрим австрийскую модель. Федеральный конституционный закон также предусмотрел общую презумпцию компетенции земель: «Если какой-либо вопрос согласно Федеральной конституции не отнесен определенно к компетенции Федерации в области законодательной или исполнительной деятельности, то он остается в сфере самостоятельной компетенции земель» (ч. 1 ст. 15). Наряду с этим Федеральный конституционный закон установил следующие четыре варианта распределения предметов ведения и полномочий между Федерацией и землями.

Первый вариант заключается в том, что и законодательная, и исполнительная деятельность отнесена к исключительному ведению Федерации. Например, в соответствии с п. 1–18 ч. 1 ст. 10 это имеет место применительно к таким предметам ведения, как юрисдикция по конституционным вопросам, внешние сношения, монополии, денежное обращение, почта, телеграф и телефон и др.

Согласно второму варианту законодательство отнесено к ведению Федерации, а исполнительная деятельность – к ведению земель. Так, в соответствии с п. 1–7 ч. 1 ст. 11 данная модель распределения компетенции применяется к таким предметам ведения, как гражданство и членство в общине, народное жилищное обеспечение, дорожная полиция и др.

Третий вариант состоит в том, что Федерация устанавливает общие принципы законодательства, а земли издают конкретизирующие законы и осуществляют исполнительную деятельность. Это имеет место, в частности, в отношении установления санитарных требований к курортам, земельной реформы, трудового права и др. (п. 1–6 ч. 1 ст. 12).

И четвертый вариант: и законодательство, и исполнение законов находятся в компетенции земель. Поскольку в Федеральном конституционном законе содержится приведенная выше общая презумпция компетенции земель, то специальных норм, определяющих их исключительную компетенцию, почти нет. В качестве примера можно привести п. «b» ч. 4 ст. 14, согласно которому к предметам исключительного ведения земель отнесена организация детских садов и детских домов.

Изложенные модели распределения компетенции между федерацией и ее субъектами не исчерпывают всего возможного и существующего многообразия. Даже в изложенных моделях мы опустили ряд уточняющих деталей, содержащихся в конституциях, не говоря уже о том, что конституции подчас отсылают к текущему законодательству, распределяющему компетенцию по отдельным частным вопросам.

Но подчеркнем в заключение, что изложенное – это всего лишь конституционные модели. А жизнь, как известно, гораздо богаче любой модели. И для того чтобы познать действительное распределение компетенции в той или иной конкретной стране, надо наряду с конституционными и иными законодательными нормами изучить реальные взаимоотношения между политическими элитами федерального уровня и уровня субъектов федераций. Это, разумеется, не может быть самостоятельной задачей в настоящей учебной дисциплине. Тем не менее следует еще раз упомянуть один из важных, а в демократических государствах, можно сказать, важнейший рычаг воздействия центральной власти на поведение властей субъектов федерации.

Рычаг этот – финансы. Очень часто распределение финансовой, прежде всего налоговой, компетенции между федерацией и ее субъектами осуществляется таким образом, что субъект федерации без финансовой поддержки центра просто не может существовать: его бюджетные доходы не покрывают значительной части совершенно необходимых расходов. Центр, конечно, дает деньги, но зачастую обставляет это требованием участия субъекта федерации в осуществлении какой-либо федеральной программы, особенно когда ее реализация находится в сфере компетенции субъектов федераций.

Совместная (конкурирующая) компетенция федерации и ее субъектов означает, что властные полномочия в отношении отне­сенных к этой компетенции предметов ведения принадлежат и федеральным органам, и органам субъектов федерации. При этом совместная компетенция предполагает издание рамочного закона союзом и последующее детальное правовое регулирование со сто­роны субъекта федерации. Конкурирующая компетенция означа­ет, что свои полномочия в сфере совместной компетенции субъект федерации осуществляет тогда и постольку, когда и поскольку союз не воспользовался своими правами в этой сфере.

Наконец, остаточная компетенция - это компетенция по воп­росам, не относящимся к первым трем видам компетенции и не нашедшая отражения в конституции.

В конституционном законодательстве зарубежных федераций вопросы компетенции закрепляются различными способами. Ус­ловно все зарубежные федерации с точки зрения конституцион­ного регулирования вопросов компетенции можно разделить на четыре группы.

К первой группе следует отнести те федерации, конституции которых закрепляют лишь перечень вопросов, отнесенных к ис­ключительной компетенции федерации. Все остальные вопросы, не включенные в этот перечень, изначально считались предме­том исключительной компетенции субъектов федерации. Подобная система разграничения полномочий существует в США, Мексике, Бразилии, Швейцарии, Австралии и некоторых других странах. Лишь в процессе применения конституции в этих государствах постепенно сложилась сфера совместной компетенции, нашедшая правовое основание в толковании основного закона, даваемом органами, осуществляющими конституционный надзор. В некото­рых федерациях (например, в США) эта схема дополняется прин­ципом "подразумеваемых полномочий", суть которых сводится к тому, что все вновь возникающие предметы правового регулиро­вания относятся только к компетенции союза. Кроме того, Кон­ституция США содержит предписание, запрещающее союзу и штатам совершение определенных действий совместно, а также по отдельности.

Во вторую группу можно объединить те федерации, кон­ституции которых содержат детальную регламентацию вопросов, относящихся к двум сферам компетенции. Первый перечень, при­мерно одинаковый, - это вопросы, входящие в исключитель­ную компетенцию федерации. Второй сферой компетенции, зак­репленной в федеральной конституции, может быть либо исклю­чительная компетенция субъектов федерации (Канада), либо конкурирующая компетенция союза и его членов (ФРГ). Канад­ская конституция содержит наименования предметов ведения субъектов федерации, причем перечень вопросов, относящихся к исключительной компетенции канадских провинций, считается окончательным, а компетенция союза может дополняться и рас­ширяться за счет включения в соответствующий перечень новых пунктов. В ФРГ не упомянутая в конституции остаточная компе­тенция в принципе принадлежит субъектам федерации. Однако осуществление полномочий в этой сфере не является исключи­тельным правом земель, так как конституция может установить или допустить иное регулирование. Кроме того, в Основном зако­не ФРГ сформулирован принцип: федеральное право имеет пре­имущество перед правом земель. Отсутствие указания на то, что этот принцип действует лишь в сфере конкурирующей компетен­ции, открывает возможность федерального вторжения в компе­тенцию земельного законодателя.

К третьей группе можно отнести те федерации, конститу­ции которых содержат трехзвенную систему разграничения ком­петенции между союзом и его членами (Индия, Малайзия). В этих государствах первую группу полномочий составляют вопросы, от­несенные к исключительной компетенции федерации. Во вторую входит перечень предметов ведения членов союза. Однако вопро­сы, входящие в этот перечень, не составляют исключительной компетенции субъекта федерации. При определенных обстоятель­ствах (например, в случае издания президентом Индии прокла­мации о введении на территории штата чрезвычайного положе­ния) эти полномочия переходят к союзу, парламент которого вправе принимать законы по любому вопросу, отнесенному конституцией к компетенции субъекта федерации. Третью группу полномочий, закрепленных в конституции, составляют вопросы совместной ком­петенции федерации и ее субъектов. По этим вопросам могут за­конодательствовать как союзный парламент, так и легислатуры государственных образований, входящих в федерацию, однако союзный закон во всех случаях имеет приоритет.

Вопросы, не нашедшие отражения в конституции и не вхо­дящие ни в одну из вышеуказанных сфер компетенции, либо от­носятся к компетенции союза (Индия), либо остаются за государ­ствами - членами федерации (Малайзия).

Наконец, четвертый, наиболее сложный, тип разграниче­ния компетенции наиболее полно закреплен в конституции Авст­рии, а потому именуется австрийской моделью. Австрийский Фе­деральный конституционный закон устанавливает четыре вари­анта распределения предметов ведения и полномочий между федерацией и ее субъектами.

Первый перечень содержит предметы ведения, законодатель­ная и исполнительная деятельность по которым является исклю­чительной компетенцией федерации. Это относится, например, к таким предметам ведения, как внешние сношения, юрисдикция по конституционным вопросам, денежное обращение, почта, те­леграф и некоторые другие.

Вторая модель распределения компетенции, согласно кото­рой законодательство отнесено к ведению Федерации, а исполни­тельная деятельность - к ведению земель, применяется к таким предметам ведения, как гражданство и членство в общине, жи­лищное обеспечение, дорожная полиция и др.

Третий вариант распределения полномочий действует, напри­мер, в отношении установления санитарных требований к курор­там, земельной реформы, трудового права и др. В этих сферах Федерация устанавливает общие принципы законодательства, а земли издают конкретизирующие законы и осуществляют испол­нительную деятельность.

Наконец, четвертый вариант - это установление исключи­тельной компетенции земель в сфере законодательства и исполне­ния законов. Однако поскольку конституция закрепляет общую презумпцию компетенции земель, специальных норм, определяю­щих их исключительную компетенцию, в конституции содержится мало. К исключительному ведению земель отнесена, например, организация детских садов и детских домов.

Вышеприведенные модели демонстрируют основные вариан­ты распределения предметов ведения и компетенции между феде­рацией и ее субъектами в конституциях зарубежных государств, не исчерпывая, разумеется, всего существующего многообразия. Регулированию этих вопросов в конституционном законодатель­стве отдельных стран присущи свои детали и особенности.

Субъекты федерации реализуют свою компетенцию через соб­ственные органы власти и управления. Система органов власти и управления субъектов федерации регулируется либо союзными конституциями (Индия, кроме штатов Джамму и Кашмир и Сик­ким), либо чаще конституциями этих государственных образова­ний (США, Мексика, Аргентина, ФРГ, Швейцария). Австрийская конституция устанавливает основы системы власти и управления в землях, а конституции земель содержат нормы, подробно регу­лирующие их организацию и деятельность.

Форма правления субъектов федерации, как правило, иден­тична той, что существует в центре. Например, если США явля­ются президентской республикой, то и штаты, составляющие федерацию, также организованы по модели президентской рес­публики. Другой пример - ФРГ, которая является парламентар­ной республикой. Соответственно, государственная власть в ее землях организована по тому же принципу. Однако из этого пра­вила есть исключения. Так, в федеративных государствах - мо­нархиях (Канада, Бельгия, Австралия) субъекты федерации име­ют республиканскую форму правления, а в странах, где субъек­ты федерации являются монархиями, организация центральной власти имеет республиканские признаки (Малайзия, ОАЭ).

Все государственные образования (штаты, провинции, зем­ли, кантоны), являющиеся членами союза, как правило, имеют собственные выборные законодательные органы. Эти законодатель­ные органы могут быть как однопалатными, так и двухпалатными. В ряде стран (Мексика, Венесуэла, Австрия, Швейцария) зако­нодательные органы всех субъектов федерации являются однопа­латными. В ФРГ все земельные парламенты - ландтаги, кроме Баварии, являются однопалатными.

Аналогичная картина и в Канаде, где двухпалатную струк­туру имеет парламент франкоязычной провинции Квебек, а пар­ламенты остальных провинций страны являются однопалатными. В США и Австралии, напротив, во всех штатах (кроме Небраски в США и Квинсленда в Австралии) образованы двухпалатные за­конодательные собрания. В Аргентине двухпалатная структура действует в 10 провинциях из 22, а в Индии - в 5 штатах из 22.

Обычно однопалатные законодательные органы и нижняя палата двухпалатного парламента избираются тем же способом, что и федеральный парламент. Но в некоторых федерациях (на­пример, в США, Канаде, ФРГ) государственные образования - члены федерации сами устанавливают нормы местного избира­тельного права, которое в одних странах может быть более де­мократичным (например, с более низким возрастным цензом для пассивного избирательного права), а в других - менее демокра­тичным (например, благодаря введению ценза оседлости), чем при выборах федеральных органов.

Компетенция, внутренняя организация и процедура деятель­ности парламентов субъектов федерации в целом аналогична той, что имеет место в федеральных представительных органах. У ме­стных законодательных органов обычно есть собственные наиме­нования, так, например, в США и в Индии они именуются легис­латурами, в ФРГ и Австрии - ландтагами, в Швейцарии - кантональными собраниями и т. п. Кроме того, в Швейцарии в небольших кантонах законодательная власть осуществляется со­бираемыми ежегодно общими собраниями граждан кантона. Они именуются ландесгемайнде (нем. - земельная, краевая община). В этом случае выборный представительный орган кантона лишь под­готавливает проекты решения для этого собрания.

Органы управления субъектов федерации образуются в соот­ветствии с теми правилами, которые присущи президентским и парламентарным формам правления. В президентских республи­ках (США, Мексике, Аргентине и др.) исполнительный орган фор­мируется внепарламентским путем и не несет ответственности перед представительным органом субъекта федерации за свою деятельность. Так, в США администрацию штата возглавляет из­бираемый прямыми выборами губернатор (только в штате Мис­сисипи он избирается выборщиками), отношения которого с ле­гислатурой штата в принципе такие же, как и отношения Прези­дента с конгрессом США.

В кантонах Швейцарии правительство не несет парламент­ской ответственности перед кантональным собранием, его право­вой статус и взаимоотношения с выборным законодательным орга­ном аналогичны статусу и взаимоотношениям федерального пра­вительства с парламентом страны.

В федерациях с парламентарной формой правления (Канада, ФРГ, Австрия, Индия) исполнительный орган земли, провинции, штата формируется парламентским путем и несет перед законо­дательным органом ответственность за свою деятельность. Субъекты некоторых таких федераций имеют высшее должностное лицо, выполняющее функции главы этого государственного образова­ния (губернатор - в штатах Индии, за исключением штата Джамму и Кашмир, где он именуется президентом, лейтенант-губернатор в провинциях Канады, губернатор - в Австралии). Там же, где такое должностное лицо не предусмотрено местными конститу­циями, его функции возложены на главу правительства субъекта федерации (например, на премьер-министра в землях ФРГ).

Конституции некоторых федеративных государств предусмат­ривают возможность заключения соглашений (в Швейцарии они именуются конкордатами) между федерацией и ее субъектами по вопросам, отнесенным к их компетенции. Так, согласно конститу­ции Австрии заключение соглашений между федерацией и земля­ми возложено в зависимости от их предмета на федеральное пра­вительство или на федеральные министерства. При этом соглаше­ния, обязательные для федеральной законодательной власти, тре­буют согласия парламента и соблюдения процедуры, установлен­ной для принятия федеральных конституционных законов. Основ­ной закон ФРГ предусматривает договорное сотрудничество федерации и земель лишь в области образования и науки. В Бра­зилии для установления сотрудничества между союзом и его чле­нами необходимо издание дополнительного закона.

Следует иметь в виду, что путем заключения взаимных дого­воров и соглашений конституционное распределение компетенции между федерацией и ее субъектами изменяться не может.

Разные организации понимают по-разному компетенции. Но в большинстве случаев компетенции представляются в форме какой-то структуры, подобно схеме на рис. 1.

В структуре, представленной на рис. 1, поведенческими ин­дикаторами являются основные элементы каждой компетен­ции. Родственные компетенции объединены в кластеры.

Рисунок 1 ТИПИЧНАЯ СХЕМА СТРУКТУРЫ КОМПЕТЕНЦИИ

Каждая компетенция описана ниже, начиная с основных блоков - с индикаторов поведения.

Индикаторы поведения

Поведенческие индикаторы - это стандарты поведения, кото­рые наблюдаются в действиях человека, обладающего конк­ретной компетенцией. Предметом наблюдения избирается проявление высокой компетенции. Проявления слабой, неэф­фективной «отрицательной» компетенции, тоже могут стать предметом наблюдения и изучения, но такой подход исполь­зуется редко.

В Приложении к книге поведенческие индикаторы пред­ставлены примерами эффективной компетенции. Пример. По­веденческие индикаторы компетенции «РАБОТА С ИНФОРМА­ЦИЕЙ», то есть действия в процессе сбора и анализа информации, включают такие способности работников:

Находит и использует плодотворные источники информации.

Точно определяет тип и форму необходимой информации.

Получает нужную информацию и сохраняет ее в удобном для работы формате.

Компетенции

Каждая компетенция - это набор родственных поведенческих индикаторов. Эти индикаторы объединяются в один или не­сколько блоков - в зависимости от смыслового объема компе­тенции.

Компетенции без уровней

Простая модель, то есть модель, которая охватывает виды работ с простыми стандартами поведения, может иметь один перечень индикаторов для всех компетенций. В этой модели все поведен­ческие индикаторы относятся ко всем видам деятельности. На­пример: модель, которая описывает работу только старших ме­неджеров компании, в разделе «Планирование и организация» может включать следующие индикаторы поведения:

Составляет планы, которые распределяют работу по сро­кам и приоритетам (от нескольких недель до трех лет).

Составляет планы, которые точно соответствуют целям де­ятельности отдела.

Координирует деятельность отдела с бизнес-планом ком­пании.

Единый перечень индикаторов поведения - это то, что и требу­ется, потому что все индикаторы поведения необходимы в ра­боте всех старших менеджеров.

Компетенции по уровням

Когда модель компетенций охватывает широкий спектр работ с различной категоричностью требований, поведенческие инди­каторы в рамках каждой компетенции можно свести в отдель­ные перечни или разделить по «уровням». Это позволяет целый ряд элементов разных компетенций сводить под один заголо­вок, что удобно и необходимо, когда модель компетенций долж­на охватывать широкий диапазон видов деятельности, работ и функциональных ролей.

Например: содержание компетенции «планирование и орга­низация» может подходить и для административной роли и для роли менеджера. Критерии, предъявляемые к поведению лю­дей, занятых планированием и организацией деятельности, различны для разных ролей, но распределение критериев по уровням позволяет включить однородные индикаторы поведе­ния, необходимые при организации и планировании, в одну модель компетенций и не разрабатывать отдельные модели для каждой роли. При этом некоторые компетенции будут иметь всего один или два уровня, а другие - несколько уровней. На­пример, в Приложении рассматриваются несколько уровней для каждой компетенции, хотя большинство компетенций вклю­чают три уровня. Но компетенция «ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТА­ТОВ: планирование» содержит четыре уровня, а «ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: четкость менеджмента» - только два уровня. Один из способов распределения компетенций по уровням - све­дение стандартов поведения в группы, обозначенные цифра­ми: чем сложнее необходимые стандарты поведения, тем выше уровень. Некоторые компании связывают уровни напрямую с грейдами деятельности. Например, в некоторых моделях все компетенции Уровня 1 относятся к конкретным служебным грейдам, а все компетенции Уровня 2 включаются в следующий блок должностей и т.д. Обычно существует определенная связь между уровнями компетенций и сложностью деятельнос­ти, но эта связь не всегда непосредственна и однозначна. На­пример: положение старшего менеджера требует от сотрудни­ка самого высокого уровня компетенции «управление отношениями», в то время как младшие менеджеры могут ис­полнять ограниченные по объему роли подобного рода (разбор претензий, ведение счетов ит.п.). По этой причине многие фир­мы избегают использования сложившихся в них структур при составлении уровней компетенций.

Другой метод распределения компетенций по уровням - разде­ление по профессиональным качествам, которые необходимы ра­ботнику. Этот метод используется тогда, когда модель компетенций относится к одной ступени работы или одной роли. Например, мо­дель может включать перечень следующих индикаторов:

Исходные компетенции - обычно это минимальный набор тре­бований, необходимых для допуска к выполнению работы

Выдающиеся компетенции - уровень деятельности опыт­ного сотрудника

Отрицательные компетенции - обычно это такие стандар­ты поведения, которые контрпродуктивны для эффектив­ной работы на любом уровне

Этот метод используется, когда необходимо оценить различные степени компетенции группы работников. Примеры. При оцен­ке кандидатов на работу можно применить исходные (мини­мальные) стандарты поведения. При оценке рабочих качеств опытного персонала можно применить более сложные компе­тенции. В обоих случаях для выявления дисквалифицирующих факторов и разработки модели компетенций могут использо­ваться и отрицательные индикаторы поведения. С помощью введения уровней можно точно оценить персональные компе­тенции, не усложняя структуру модели компетенций.

Модели компетенций, построенные по уровням, будут иметь один набор стандартов поведения для каждого уровня.

Названия компетенций и их описание

Чтобы помочь пониманию, компетенции обычно обозначаются определенным названием, которому дается соответствующее описание.

Название - как правило, очень короткий термин, который выделяет одну компетенцию из числа других, являясь одновре­менно содержательным и легко запоминающимся.

Типичные названия компетенций:

управление отношениями

работа в группе

сбор и анализ информации

принятие решений

личное развитие

генерирование и накопление идей

планирование и организация

управление выполнением задачи к установленному сроку

постановка цели

Кроме названия компетенции, многие модели компетенций включают и описание компетенции. Первый подход - это со­здание набора критериев поведения, соответствующих конк­ретной компетенции. Например: компетенция под названием «Планирование и организация» может расшифровываться так:

«Достигает результатов благодаря детальному планированию и организации работников и ресурсов в соответствии с постав­ленными целями и задачами в пределах согласованных сроков».

Второй подход - разумное объяснение того, что изложено кратко, то есть аргументация, почему именно эта компетен­ция важна для организации. Этот подход лучше всего исполь­зовать, когда модель компетенции отражает несколько уров­ней поведения, потому что в таких ситуациях трудно кратко изложить все то, что должно охватить все персональные роли, существующие в компании, и все стандарты поведения для разных уровней компетенции.

Например. Модель компетенции под названием «Влияние» может иметь 5 уровней. На одном уровне влияние осуществля­ется путем представления ясных аргументов и фактов в под­держку конкретного продукта. На другом уровне влияние вклю­чает разработку и представление собственного видения своей компании и влияния компании на рынок и разные профессиональные группы. Вместо того чтобы пытаться кратко изложить такой широкий спектр стандартов поведения, компания может представить это следующим образом:

«Склонить других людей к какой-нибудь идее или образу дей­ствий с помощью эффективного убеждения. Это очень важно при обучении, приобретении нового знания, для инноваций, принятия решений и для создания атмосферы доверия».

Во многих случаях такая формулировка намного полезнее крат­кого перечисления стандартов поведения, входящих в компе­тенцию, так как развернутое описание раскрывает, почему фирма выбирает именно эту модель компетенции, и, кроме того, это описание объясняет особые нюансы, свойственные избран­ной модели компетенции.

Кластеры компетенций

Кластер компетенций - это набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной связке). Большин­ство моделей компетенций включают кластеры, относящиеся к:

Интеллектуальной деятельности, например, к анализу про­блем и принятию решений

Действиям, например, к достижению конкретных резуль­татов

Взаимодействию, например, к работе с людьми.

Все фразы в описании моделей компетенций должны излагать­ся на общепринятом и доступном персоналу языке. В Прило­жении, к которому мы периодически отсылаем, эти связки ком­петенций озаглавлены:

РАБОТА С ЛЮДЬМИ

РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ

РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА

ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ.

Кластерам компетенций обычно даются названия, подобные ука­занным, чтобы модель компетенций понимали все сотрудники.

Некоторые организации представляют описание целых «пуч­ков» компетенций, чтобы раскрыть характер компетенций, вхо­дящих в каждый набор. Например, кластер компетенций «Ра­бота с информацией» может быть представлен такой фразой:

«Работа с информацией включает в себя всевозможные фор­мы информации, способы сбора и анализа информации, необ­ходимые для принятия эффективных решений - текущих, опе­ративных и перспективных».

Модель компетенций

Модель компетенций - термин для обозначения полного набо­ра компетенций (с уровнями или без них) и индикаторов пове­дения. Модели могут содержать детальное описание стандар­тов поведения персонала конкретного отдела или стандарты действий, ведущих к достижению специальных целей, но мо­гут и включать основные стандарты поведения, разработан­ные для полного описания деловой структуры или деятельнос­ти, направленной на достижение комплекса разнообразных корпоративных целей. Набор деталей, входящих в описание модели компетенции, зависит от предполагаемого практичес­кого применения конкретной модели.

Число компетенций в моделях последних лет уменьшилось. Когда-то были распространены модели, включавшие в себя 30 и более разных стандартов; сейчас обычны модели, содержа­щие не более 20 компетенций, а иногда - всего лишь восемь. Многие пользователи считают набор компетенций из 8-ми-12-ти стандартов в одной модели оптимальным.

Но модели с большим набором компетенций все еще встре­чаются. Это происходит потому, что некоторые фирмы пытают­ся охватить всю информацию, необходимую на все случаи жиз­ни и для исполнения всех ролей, включая подробные описания задач и результатов деятельности и стандартов поведения со­трудников. Опыт последних лет показал, что наиболее эффек­тивна разработка общей модели компетенций - такой, какая дана в нашем Приложении , с указанием на то, как общую мо­дель использовать в практике.

Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить. Эксперты считают: в излишне подробной модели трудно выделить конкретные компетенции, так как различия между отдельными компетенциями в такой модели могут быть неуловимо малыми.

Эксперты в замешательстве

Главное финансовое управление разработало модель, которая вклю­чала огромный набор компетенций в разделах «Переговоры» и «Вли­яние». Во время оценки персонала наблюдатели Центра оценки зат­руднялись выделить стандарты поведения, необходимые испытуемому в такой, например, компетенции, как достижение целей при работе в команде. Какая способность нужна для работы в команде - умелое ведение переговоров или сильное влияние на окружающих?

Кроме того, документация может превратиться в очень толстый и неудобный фолиант. А объем документации обычно обратно про­порционален числу людей, изучающих эту документацию, то есть: чем больше страниц в книге, тем меньше у нее читателей.

Объем очень важен

Несколько лет назад одно государственное агентство разработало очень сложную модель компетенций. Модель содержала около 60-ти компетенций, и в каждой - пять уровней сложности. Кроме того, эта модель связывала стандарты поведения с задачами и результатами работы. Это означало, что каждая компетенция иллюстрировалась многими примерами (до семи), в которых рассматривались еще и разные уровни компетенции. Пользователи этой модели находили почти невозможным применять ее, и сам 200-страничный справочный документ не вызывал никакого доверия, которое бы возникало, если бы разработчики создали правильную модель.

Агентство, осознав ошибку, переработало модель: определило стан­дарты поведения, общие для всех ролей в этой организации. Новая модель включала в себя всего 12 компетенций. Даже разделение каждой компетенции по уровням вместилось в документ объемом всего в 12 страниц. Пользователи сочли новую модель соответству­ющей их нуждам, а идея возвращения к первоначальной модели никогда никого не привлекала.

Если все компетенции, включенные в модель, относятся ко всем видам деятельности компании или отдела, то такую модель часто называют «Основной моделью компетенций».

Основная модель не включает компетенции, устанавливаю­щие различия в деятельности рабочих групп, для которых эта модель предназначена. Основная модель компетенций состо­ит из компетенций, которые охватывают стандарты поведения,общие для всех видов деятельности, или только стандарты для особых видов работы в конкретной организации. Стандарты поведения, включенные в основную модель, являются действи­тельно общими, поэтому для приложения этих стандартов к конкретным видам деятельности нужно проделать дополни­тельную работу. Например: в Приложении есть компетенция «Принятие решений» (в кластере «РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ»). Стандарты поведения первого уровня этой компетенции:

Следует заранее установленным процедурам принятия ре­шений.

Собирает и использует всю информацию, необходимую для принятия решений.

Регулярно пересматривает и согласовывает пределы при­нятия решений соответственно своей роли.

Делегирует решения другим, когда передача решения це­лесообразна.

Таковы общие стандарты поведения. Но если профессиональ­ные способности сотрудника оцениваются применительно к какой-то конкретной деятельности, то стандарты поведения представляются примерами именно этой деятельности. Для работника, обслуживающего постоянных клиентов, персональ­ные стандарты поведения могут быть такими:

Строго по стандартам выполняет процедуры обслуживания клиента.

Получает и использует информацию из базы данных по об­служиванию клиентов и из инструкций по процедурам ра­боты с заказчиками; при необходимости обращается к кол­легам при принятии решений.

Не принимает решений, превышающих полномочия, уста­новленные администрацией.

Пример модели

Эта структура включает кластеры компетенций, то есть деталь­но описывает основные элементы и стандарты поведения со­трудников в процессе конкретной деятельности. Приложение составлено именно таким образом. Рисунок 2 иллюстрирует это, используя примеры из кластера «РАБОТА С ЛЮДЬМИ».

Рисунок 2 ТИПИЧНОЕ СОДЕРЖАНИЕ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ