Сегодня в компании, которая развивает маркетинговую активность в интернете, должны работать сотрудники, способные эффективно и оперативно решать технические задачи в очень быстро изменяющейся digital-среде. Однако таких специалистов крайне мало, а стоимость их услуг довольно высока. Тем не менее из этой ситуации есть выход.

В этой статье вы прочитаете:

• Как за три месяца вырастить специалиста и свести текучесть кадров к нулю
• Как можно продавать без отдела продаж
• Как определять степень ответственности человека по его поведению на собеседовании
• Как работать с сотрудниками разных поколений

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Как правильно управлять персоналом , чтобы вырастить профессиональную команду? Можно нанять человека даже с минимальным опытом работы, обучить его в короткие сроки тонкостям профессии, добиться высоких результатов и при этом удержать в компании на длительный срок при сравнительно небольшой зарплате. Мы, например, практикуем именно такой подход к сисеме управления персоналом в компании. Вот как мы реализуем его на практике.

Этап 1. Подбор персонала «по пунктикам»

Наша стратегия управления персоналом компании такова. Прежде всего я оцениваю степень ответственности кандидата за то, что он делает. Это очень важно, ведь качество обслуживания клиентов напрямую зависит от того, как сотрудник относится к своему делу. Выявить истинное отношение можно разными способами, вплоть до приглашения физиогномистов и графологов. Например, если мне нужен человек на высокую должность, я нанимаю высококлассного консультанта (HR-специалиста с опытом работы в крупной компании или компетентного коуча), который мог бы охарактеризовать кандидатов на эту вакансию с помощью тестов и других приемов. Этих специалистов я подбираю с помощью сарафанного радио, прибегая к рекомендациям своих знакомых и коллег.

Пример. Некоторое время назад я искала человека на должность заместителя, который в перспективе мог бы полностью взять на себя управление компанией. Для того чтобы подобрать подходящего сотрудника, я пригласила тренера с психологическим образованием. Уже на этапе рассмотрения резюме она давала рекомендации, кого нужно пригласить на собеседование, основываясь на физиогномическом анализе фото кандидатов, анализе наполнения их страничек в социальных сетях и содержания резюме.

Всем претендентам на должность, предварительно одобренным мной с профессиональной точки зрения, она предлагала пройти ряд специальных тестов, состоящих из 300 вопросов. После личной встречи с соискателями тренер дала каждому из них характеристику - она касалась способности выполнять задачи и функции, которые я собиралась поставить перед заместителем. В результате мы нашли человека, который отлично справляется со своими обязанностями и отвечает всем моим требованиям и ожиданиям.

• Как правильно уволить сотрудника: ключевые правила и особенности

На собеседовании я стараюсь понять, насколько потенциальный сотрудник готов образовываться и развиваться. Ведь даже очень хороший специалист должен не стоять на месте, а стремиться получать новые профессиональные навыки и знания. Каждого кандидата на ту или иную вакансию я спрашиваю: «Хотите ли вы развиваться как специалист и дополнительно обучаться?». Естественно, почти все отвечают утвердительно, предполагая, что именно такого ответа я жду.

Тогда я дополнительно проверяю готовность потенциального сотрудника к саморазвитию и задаю три вопроса. Первый: «Какие курсы для повышения своей профессиональной квалификации вы посетили за последние два года и почему?». Второй: «Какие книги или материалы по интернет-маркетингу вы прочитали?». Третий: «Какие профессиональные площадки, ресурсы и форумы интернет-маркетологов вы можете назвать?». Если человеку есть что ответить, значит, он действительно хочет профессионально самообразовываться. Скорее всего, такого человека я возьму на работу.

Этап 2. Ликбез сотрудников

На рынке интернет-услуг наша компания является средним игроком, поэтому мы не можем позволить себе взять на работу специалиста, который хотел бы получать зарплату, например, 150 тыс. руб. При этом первые четыре месяца даже самый хороший сотрудник только втягивается в рабочий процесс и знакомится со спецификой работы в компании, но за этот период ему придется выплатить 600 тыс. руб. За это же время и в два раза дешевле я смогу подготовить и обучить нового и менее опытного сотрудника и впоследствии выплачивать ему не такую высокую заработную плату.

Кроме того, так сложилось, что с 2014 года в компании нет отдела продаж. До этого я неоднократно пыталась открыть соответствующее подразделение, нанимала менеджеров по продажам, разрабатывала скрипты и т. п. Но каждый раз убеждалась в том, что все мои усилия напрасны, так как работа «продажников» была нерезультативной и почти не приносила компании прибыли и новых клиентов. Со временем я поняла, что хороший сервис, общение наших специалистов с коллегами и клиентами на конференциях, семинарах, выставках, а также «сарафанный маркетинг» гораздо лучше продвигают наши услуги, чем все менеджеры по продажам, вместе взятые.

Поэтому каждый сотрудник компании, помимо того что выполняет свои основные обязанности, является еще и продавцом услуг. Это эффективный подход, потому что, во‑первых, все работники профессионально подкованы и хорошо владеют информацией о том или ином продукте. Во-вторых, таким образом я не трачу средства на зарплату менеджерам по продажам. В-третьих, мы учим новичков не только специализированным особенностям продвижения и интернет-маркетинга, но и навыкам в области управления и продаж.

Как проходит обучение. Новый сотрудник должен обладать какими‑то начальными знаниями в области интернет-маркетинга и продвижения, то есть хотя бы владеть понятийным аппаратом. Скажем, он должен понимать, что такое юзабилити сайта или конверсия.

Минимальную подготовку он может получить самостоятельно, например, прочитав статьи или книги, размещенные в интернете. Так, кандидат, занимающий в нашей компании пост SEO-оптимизатора, должен прослушать два обучающих семинара, прочитать определенную литературу и показать на деле, как он усвоил материал. При этом новый сотрудник не «тренируется» на некоем гипотетическом материале, а работает с совершенно конкретными клиентами и отрабатывает полученные знания на практических кейсах.

Кто управляет процессом . Обучением руководит начальник того или иного отдела: так, в примере, описанном выше, это начальник отдела продвижения. Его прямая обязанность - контролировать, чтобы новый сотрудник выполнял задания, проверять их выполнение и следить за работой по тестовому клиенту в течение первых трех недель. Руководитель отдела не получает прямого материального вознаграждения за обучение новичков, но он заинтересован в том, чтобы его новые подчиненные работали хорошо. Ведь чем больше прибыли принесет его отдел, тем бoльшую зарплату он получит.

За время обучения становится понятно, сможем ли мы дальше работать с человеком. Внутренние семинары по усовершенствованию профессиональных знаний провожу либо я, либо другие сотрудники, которые, например, прошли дополнительное обучение вне компании и могут чему‑либо научить своих коллег. Такие семинары проводятся примерно раз в месяц, их продолжительность - от четырех до шести часов.

Этап 3. Персонификация системы мотивации

На мой взгляд, очень важно не только дать персоналу все необходимые знания, но и создать комфортные условия работы, а также предусмотреть индивидуальную систему мотивации. В противном случае сотрудники, набравшись опыта, будут уходить из компании, и все потраченные на них усилия и средства пропадут даром.

• Удаленные отделы продаж: преимущества и недостатки

Персонал нашей компании состоит из представителей поколения беби-бумеров (10% от общей численности работников), поколения Х (20%) и поколения Y (70%) 1 .

1 В соответствии с теорией поколений люди, рожденные в 1946–1964 годах, относятся к поколению беби-бумеров, в 1965–1982 годах - к поколению Х, в 1983–2000-м - к поколению Y. Друг от друга они отличаются особенностями поведения, мышления, восприятия мира и личностными ценностями.

«Иксы» - очень целеустремленные и ответственные люди, четко и в срок выполняющие поставленные задачи, но, к сожалению, их скорость реакции и способность к обучению уже не те. Для них важна материальная мотивация. С одной стороны, они охотно читают специализированную литературу, а также посещают обучающие семинары и конференции, если уверены, что это расширит их должностные обязанности и приведет к повышению зарплаты. С другой стороны, сам факт того, что компания оплачивает их обучение, стимулирует их к тому, чтобы работать лучше и эффективнее.

У поколения «игреков» своя специфика. Они не любят учиться, не хотят самообразовываться и не готовы ждать материального вознаграждения слишком долго. Поэтому мотивация нетерпеливых «игреков» строится совсем по другим принципам, чем у сотрудников-«иксов».

Принцип 1. Флеш-вознаграждение . Материальное поощрение интересует «игреков» только в том случае, если его выдадут им здесь и сейчас. Например, они не захотят получать сертификат о прохождении каких‑либо дополнительных курсов, если итогом этого станет лишь прибавка к зарплате. Зато они с радостью согласятся пройти обучение, если взамен им предложат какой-то подарок за счет компании. Например, в течение трех лет я тщетно уговаривала своих менеджеров-«игреков» пройти курс обучения в компаниях «Яндекс» и Google, мотивируя тем, что они получат прибавку к зарплате. Тогда я организовала конкурс, призом в котором стала поездка в Европу: за три месяца нужно было не только пройти обучение, но и сдать все тесты и экзамены. Все «игреки» за этот срок сумели получить профессиональные сертификаты.

Принцип 2. Геймификация. Для «игреков» очень важно, чтобы им было нескучно работать, чтобы в работе присутствовал элемент развлечения. Иначе обстановка в офисе им быстро наскучивает и они готовы уйти из компании. Поэтому помимо конкурсов, связанных с получением каких‑то профессиональных знаний, мы периодически проводим соревнования, в которых побеждает тот, кто раньше всех пришел в офис, кто помыл больше кружек и т.  д.

• Мотивация молодых специалистов: 7 ключевых правил работы с поколением Y

Кроме того, в зависимости от достижения определенных результатов в работе сотрудник может получить какой‑нибудь смешной титул или статус, выделяющий его среди всех остальных. Например, должность «игрека» может звучать не как «ведущий менеджер контекстной рекламы», а, допустим, как «царь комнаты №13» или «руководитель ячейки Королевства контекстной рекламы».

В дополнение к этому я стараюсь поддерживать неформальную атмосферу в компании. Например, у нас необычно раскрашены стены, на столах стоят фигурки панд, а в офисе «живет» плюшевый медведь Тихон (рисунок). Ни одна фотография, сделанная в офисе, не обходится без его участия. Подобное можно наблюдать в таких крупных компаниях, как «Яндекс» и Google, или на различных коворкингах, где сам интерьер помещения заставляет сотрудников более комфортно чувствовать себя на работе.

• Материальная мотивация персонала: ключевые особенности

Если я не буду «играть» с сотрудниками поколения Y, они уйдут из компании. Тогда я не только потеряю ценных менеджеров, на обучение которых было потрачено много усилий и средств, но и обогащу конкурентов. Вы можете относиться к этому по-разному, но, если вы работаете с «игреками», для улучшения продуктивности их труда внедрять элементы геймификации просто необходимо.

Результат

Системное обучение и персонифицированная система мотивации дали результат: я работаю с одними и теми же людьми на протяжении многих лет. В отделе разработки сайтов сотрудники работают по 5–8 лет. Команда отдела продвижения меняется раз в три года, а руководители - раз в шесть лет. Для сравнения: в других компаниях отрасли интернет-маркетинга смена персонала происходит ежегодно.

Три поведенческие особенности сотрудников поколения Y

Исследование, проведенное компанией Cisco в 2014 году среди 2800 молодых специалистов и выпускников вузов по всему миру, показало, чего сотрудники поколения Y ожидают от своих работодателей и каковы их приоритеты.

Желание диктовать свои правила. «Игреки» считают, что должны самостоятельно выбирать условия своей работы в компании. В частности, это касается рабочего графика. Треть опрошенных молодых сотрудников и студентов полагают, что возможность трудиться удаленно по гибкому расписанию - это их право, а не привилегия. Кроме того, 25% респондентов утверждают, что их эффективность вырастет, если они будут работать из дома.

Отсутствие материальной заинтересованности. Представителей поколения Y не привлекают бонусы и вознаграждения в виде денежных премий. Гораздо большим стимулом к повышению эффективности, а также важным фактором при выборе будущего места работы является для них перспектива карьерного роста и расширения зоны ответственности в компании. Лучшими мотиваторами для «игреков» будут, например, дополнительные дни отпуска, подарочные сертификаты или же членство в фитнес-клубе.

Потребность в соцсетях и мобильных устройствах. Половина опрошенных «игреков» заявили, что выберут компанию с меньшей зарплатой, но с большим выбором электронных устройств для работы и доступом к социальным сетям. Более 56% студентов сообщили, что если потенциальный работодатель не разрешит им пользоваться соцсетями, то они либо не согласятся работать в такой компании, либо будут искать способы обойти этот запрет.

«КД» по материалам открытых источников

Екатерина Шукалова,

директор компании «Ферт»

Информация об авторе и компании

Екатерина Шукалова окончила экономический факультет Воронежского государственного университета. С 1995 по 1998 год работала замдиректора компании «Движение», с 2000 по 2004‑й - замдиректора Центра Новой Зеландии в Москве. В компании «Ферт» - с момента ее основания. С 2011 года - глава комитета обучения Ассоциации интернет-разработчиков.

«Ферт» - интернет-агентство полного цикла. Основано в 2004 году. Штат - 20 сотрудников. Компания разрабатывает проекты в России, Ирландии, Новой Зеландии, Финляндии, Германии; всего реализовано более 500 проектов. Неоднократно входила в топ-100 ведущих студий Рунета по версии «Тэглайн». Официальный сайт - www.fert.ru

Правильное руководство персоналом должно начинаться с правильного подбора работников. Вы должны четко знать особенности всех вакансий, которые вам необходимо закрыть. Подбирая сотрудников, отвечайте себе на вопрос, в состоянии ли конкретные кандидаты занять предлагаемую им должность, соответствуют ли их навыки вашим требованиям. Если вы набираете персонал для собственного бизнеса, вы не должны ограничиваться только проверкой их знаний и умений. Ваша задача – создать сплоченный коллектив из целеустремленных и честных людей, способных решать самые сложные задачи. Старайтесь нанимать только лучших в своем деле работников.

Помощник

У руководителей достаточно высокого ранга, в подчинении которых находится большой персонал, должен быть помощник. Вы не сможете уследить за всеми процессами, происходящими в коллективе, и не сможете решать все возникающие проблемы самостоятельно. Такое руководство будет неэффективным. Постарайтесь подобрать на должность своего помощника человека, хорошо знакомого с вашей работой. Вы всегда сможете рассчитывать на этого человека на время своего отсутствия, например, во время поездки в командировку или при необходимости решать экстренные задачи, касающиеся вашей работы.

Общение с коллективом

Одной из главных ошибок, совершаемых руководителями, является уверенность в том, что хороших начальников должны бояться. Они считают, что отдавая безоговорочные приказы и вселяя страх в своих сотрудников, можно добиться лучших результатов в работе коллектива. Если вы хотите руководить персоналом правильно и максимально эффективно, постарайтесь выстроить хорошие отношения с каждым из своих сотрудников. Работники, находящиеся в вашем подчинении, по-разному реагируют на способы управления. Одни готовы к жесткой субординации, другим для максимально эффективной работы требуется доверительное общение. Однако в любом случае вы должны ставить перед работниками конкретные задачи, и устанавливать ответственность за их выполнение.

Хвалите своих работников

Обязательно благодарите своих сотрудников за хорошую работу. Например, если перед коллективом стояла сложная задача, которую необходимо было выполнить в сжатые сроки, не оставляйте успешно завершенную им работу без внимания. Вы можете публично выразить всем благодарность, выплатить премию и даже отметить это событие каким-либо образом. Ничто так не мотивирует сотрудников сильнее, чем вознаграждение за их работу, похвала руководителей и ощущение причастности к общему делу.

Мастерство руководителя состоит в умении управлять людьми таким образом, чтобы выполнялись все необходимые функции быстро и слаженно. Вы можете быть сторонником авторитарного типа и, под страхом увольнения, заставлять сотрудников вас слушаться. Или благородным демократом и строить отношение на доверие и уважение к каждому сотруднику. Строгих правил управления персоналом не существует. Все зависит от вас.

Инструкция

Выберете стиль управления . Еще до начала вашего первого дня нужно определиться со стилем управления персоналом . Некоторые менеджеры по предпочитают работать в слаженной и дружной команде специалистов и еще на этапе собеседования отсеивают - одиночек. Другие делают на карьеристов, за которыми потянутся все остальные сотрудники фирмы.

Нам в помощь советы о том, как держать в узде сотрудников трех разных типов личности: пассивного, агрессивного и пассивно-агрессивного.

Сначала немного информации про то, почему они такие (это, к сожалению, мы уже не можем изменить).

Почему с сотрудниками возникают проблемы

Автор книги видит три причины возникновения проблем.

Новые технологии

Новые технологии сделали людей ленивыми. Сегодня с помощью Интернета и различных гаджетов можно сделать практически все, даже не вставая с постели. Единственная причина, по которой людям все-таки надо выйти из дома, — это работа. Неудивительно, что многие страдают от необходимости создавать себе подобные неудобства, и это отражается на их отношении к компании и работе.

Кредитные деньги

С развитием культуры потребительских кредитов и ипотеки многие смогли позволить себе купить красивые и большие дома и квартиры, комфортные машины, бытовую технику. Дома превратились буквально в замки. Это рождает ложное чувство собственного величия, которое разрушается на работе: ведь там короли и королевы, чей дом — это замок, лишь наемные служащие. К тому же дома очень комфортно, а офисы, даже самые современные, не могут похвастаться слишком высоким уровнем бытового комфорта. Это еще один недостаток необходимости ходить на работу.

Избалованные родителями дети

Согласно данным исследовательской компании Synovate, почти половина родителей хотят быть детям лучшими друзьями, а 40%, будь у них финансовая возможность, купили бы своим детям все, что те хотят. Например, одна мать рассказала, что не заставляет ребенка
выполнять домашнее задание, так как это его расстраивает. В результате дети растут, считая, что весь мир вращается вокруг них. Родители не определяют для детей границы допустимого, и те считают, что им дозволено все, не умеют оттягивать удовольствие или сдерживать импульсы.

Автор книги рассказал об увиденной в магазине сцене. Каждый из нас однажды видел что-то подобное, а многие даже участвовали:). Маленькая девочка просила маму купить ей куклу. Сначала она очаровывала маму, хлопая красивыми глазами, потом пыталась доказать, что кукла будет подарком на день рождения (который, судя по словам мамы, будет еще не скоро), потом стала шантажировать: «Если ты меня любишь, купишь мне куклу!» Все эти методы не сработали. Тогда девочка начала громко кричать и плакать. Посетители магазина стали стягиваться к месту происшествия. Мать застеснялась, сунула куклу в руки дочери и сказала: «Возьми куклу и замолчи!»

Что же на самом деле произошло? Мать научила дочь, как получать то, что ей хочется. Скоро эта девочка вырастет и придет к одному из читателей книги на работу. Возможно, она уже у кого-то работает. Представьте, насколько сложна будет задача ее руководителя.

Как воздействовать на каждый проблемный тип личности

Чтобы изменить поведение сотрудника, надо учитывать модель его поведения. Конечно, не все люди являются на 100% одним из перечисленных типов. Однако в каждом можно найти больше или меньше черт определенного типа.

Тип № 1. Пассивная личность

Пассивные люди хотят нравиться и боятся конфликтов. Они всем угождают и демонстративно впадают в уныние. Часто плачут. Отказываются от любой власти. Постоянно извиняются. Никому не отказывают. Всеми силами избегают ответственности и не берут на себя инициативу. В ответ на критику руководитель слышит от пассивной личности:

• «Вы всегда меня критикуете и не отмечаете то, что я делаю хорошо»;
• «Если я такой плохой сотрудник, почему вы меня не увольняете»;
• «Это несправедливо»;
• «Что, я не делаю ничего хорошего?»;
• «Вы ко мне придираетесь».

Как воздействовать на пассивную личность

Не давать ей извернуться и избежать ответственности за проступок. Вот пример ответа на возражения, который рекомендует автор книги. «Нет, я не придираюсь. Я принимаю вас за ответственного человека. Вы мне небезразличны, поэтому я не могу спокойно смотреть, как вы совершаете ошибки. Я верю в ваш успех. А вы верите?»

Тип № 2. Агрессивная личность

Так же, как и пассивная личность, стремится избежать ответственности. Но вызывая не симпатию, а страх. Они стараются напугать всех, кто что-то от них требует. Типичный ответ на критику начальника или получение нового задания: «А почему я должен это делать? Вы никогда не просите об этом других».

Как воздействовать на агрессивную личность

Главное — не вставать в оборонительную позицию. Неверные ответы на возражение сотрудника: «Потому что я так сказал»; «Другие заняты»; «А почему ты не хочешь?» Защищаясь, руководитель теряет авторитет.

Правильный ответ: «Твой вопрос неуместен». Этот ответ не является оборонительным и определяет границы, указывая, кто из двух беседующих дает указания, а кто их обязан исполнять. Руководительница долго терпела ошибки одной из трех подчиненных и однажды уволила ее за серьезный проступок. Две другие сотрудницы в тот же момент поставили ультиматум: если руководитель не вернет уволенную, они тоже прямо сейчас уйдут.

Сложная ситуация, верно? Однако она только выглядит такой. На самом деле руководителю не надо мучиться, выбирая верный ход: решение уже принято самими сотрудниками. Если пойти у них на поводу, то руководитель потеряет авторитет и власть и уже не сможет управлять подчиненными. Руководитель ответила шантажисткам, что они свободны. Те испугались и сразу же пошли на попятный, так как не ожидали, что их слова воспримут всерьез.

Тип № 3. Пассивно-агрессивная личность

Такие люди пассивны в прямом противостоянии, однако атакуют, как только руководитель повернется к ним спиной. Они не боятся конфликтов, но действуют исподтишка. И на первый взгляд эти люди очень обаятельны, однако их поведение сигнализирует об обратном. Они сплетничают, мстят, устраивают саботаж, делают саркастические и ехидные выпады, корчат недовольные гримасы, постоянно втыкают в людей замаскированные «шпильки».

Как воздействовать на пассивно-агрессивную личность

При любой возможности вступать в маленькие сражения и переводить их в открытое противостояние, которого пассивно-агрессивные люди не переносят. Например, руководитель входит в офис и слышит тихое ворчание пассивно-агрессивной личности: «Кто-то сегодня встал не с той ноги». Этим она хочет сказать, что у начальника плохое настроение. Нужно немедленно заставить сотрудницу сказать это напрямую: «Что означает эта реплика?» Сотрудница пробормочет, что ничего не имела в виду, и куда-нибудь выйдет.

Однако нельзя позволить ей уйти от ответа. Менеджер должен вызвать подчиненную в кабинет и настаивать на получении ответа: «Ты явно что-то имела в виду. Что именно?» Стараясь выйти из некомфортной ситуации прямого противостояния, сотрудница ответит, что ее неверно поняли. Нужно продолжить наступление: «А как можно было верно понять твою реплику?» Подчиненная опять попробует увернуться, сказав, что ее руководитель чересчур чувствителен и неумеренно реагирует на мелочи. Но начальник должен гнуть свою линию: «Возможно, что так. Однако это не отменяет неуместной реплики. Что ты хотела сказать?» Поступая так, руководитель постепенно снизит число атак пассивно-агрессивной личности.

Попробуем? Удачи!
Ваши HR-Академики

Из книги Гленна Шепарда «Как управлять проблемными сотрудниками. Пошаговый самоучитель по превращению трудных подчиненных в блестящих исполнителей».

Основные тенденции управления персоналом

Со временем все претерпевает изменения, это касается и концепций в области успешного управления рабочим персоналом в различных организациях. По данным британских специалистов, основные мировые концепции в управлении, которые заслуживают внимания при координировании фирмы:

1. Повышение значимости роли менеджеров в различных организациях. Основное значение на производстве имеет рабочий персонал. Умение эффективно общаться с людьми, подбирать профессионалов, заниматься обучением сотрудников и способность в любое время дать работнику нужную характеристику – это наиважнейшие качества, которые имеют первостепенное значение в тенденции управления организацией. Именно поэтому, грамотные профессионалы, специальность которых – это управление и работа с персоналом , входят в штат дирекции и считаются топ - менеджерами во всех крупнейших компаниях мира.

Специалисты по персоналу, которые успешно ведут свою деятельность, в итоге становятся настоящей опорой руководства. Все чаще главе компании необходим совет о каком-либо сотруднике или помощь в разнообразных психологических проблемах управления организации.

Очень важно для персонала, чтобы компания, в которой они работают, предоставляла им социальный пакет. В него входят медицинская страховка, различные общественные льготы, условия работы в фирме, а также другие факторы, которые на сегодняшний день имеют весомую значимость наряду с материальным вознаграждением. Сотрудники, чаще молодые, при найме на работу, все чаще интересуются, предоставляет ли компания социальный пакет.

2. Развитие эффективного видения ситуации. Это самое важное умение для менеджеров, которые занимают место у штурвала компании. Бизнес – это явление, которое развивается очень быстро, и, чтобы не попасть впросак, необходимы сотрудники, которые способны быстро обучаться и применять полученные знания на практике, а также руководители, умеющие понимать психологию других людей, находить подход к каждому.

3. Внешний аутсорсинг – интересная концепция, быстро распространяющаяся в наши дни. Она предусматривает выведение некоторых функций по управлению работниками из системы компании и перемещение их в специальные кадровые организации. Это функции по найму или же увольнению сотрудников, утверждение им пенсионных выплат, расчет заработной платы, страховых платежей и т.д. Внешний аутсорсинг позволяет компании освободиться от множества второстепенных задач и сконцентрироваться на решении основных проблем.

4. Новейшие технологии. В настоящее время все больше новые информационные технологии применяются для притягивания профессиональных работников, кадровая планировка сотрудников, мониторинг эффективности труда и др.

5. Новые виды занятости. Кроме постоянных сотрудников компании испытывают нужду во временных работниках для выполнения различных работ: удаленная работа, трудоустройство по контракту или работа за границей. Это позволяет сделать систему мотивации и управления персоналом более гибкой.

Основные выводы

Управление и работа с персоналом – нелегкий труд, требующий немало знаний, умений, выдержки. Руководитель не сможет управлять крупной компанией в одиночку, у него должны быть помощники и единомышленники в лице менеджеров, которые способны грамотно и эффективно заниматься подбором рабочих кадров, их обучением и формированием необходимых навыков, а также следить за выполнением должностных обязанностей. Глава фирмы, который желает добиться успеха обязан применять новейшие технологии и разработки, которые находятся в постоянном развитии.

Самые популярные телефоны горячих линий!

Горячия линия Сбербанка

Управление персоналом - эффективное использование людей, то есть человеческих ресурсов любого предприятия для достижения тех или иных целей этого предприятия. Правильно построенная деятельность по управлению персоналом - это залог слаженной работы предприятия. Для управления персоналом набирают на предприятия специально обученных людей в отдел кадров, менеджеров HR. Поэтому, для того, чтоб любое предприятие хорошо работало необходимо разобраться с тем, как правильно управлять персоналом

Представители кадровой службы, отдела кадров, или как их еще называют HR-менеджеры имеют не только специальное образование в данном направлении, но так же и практические навыки. Они ознакамливаются с каждым сотрудником, его должность, чтобы можно было определить, как правильно управлять данным сегментом рабочей единицы предприятия. Помимо начальства представители кадровой службы имеют особое влияние на персонал и авторитет. Именно они занимаются наёмом сотрудником, разрабатывают должностные инструкции, графики работы, составляют графики отпусков. И только они знают, как работать с персоналом.

Всем известен факт, что для развития любого успешного бизнеса и дела необходим высококвалифицированный персонал на предприятии. Для того, чтоб на предприятии собрать коллектив из успешных специалистов, необходим позитивный имидж компании, приличные, достойные условия труда и заработной платы. Предприятию необходимо разработать должностные инструкции, в которых указаны основные характеристики и условия для каждой трудовой единицы - это работа отдела кадровой службы. Трудовой устав предприятия и обязанности сотрудников должны соответствовать законодательным нормам. А как привлечь персонал на предприятие это уже мелочи.

После приема на работу, а так же после обучения рабочим порядкам, должностным инструкциям, начальство часто забывает о непосредственной важности обучения персонала не только работе, но и жизни в офисе, взаимодействии незадействованных в совместной работе отделов предприятия. Благоприятная атмосфера на рабочем месте - залог высокой продуктивности работы персонала предприятия. Забота о психическом и физическом здоровье персонала так же немаловажный фактор.

Выплата компенсации за больничные, плановые проверки здоровья персонала очень мотивирует сотрудников к хорошей работе, так как это проявление со стороны начальства заботы о своих сотрудниках и соблюдение закона. Следующим немаловажным фактором является поощрение сотрудников за хорошую работу в виде ежемесячных выплат. Немаловажен акцент на заслугах работника во время собраний или на доске почета. Именно вот какповысить эффективность персонала

Не стоит забывать о том, что надо рассчитывать прибыль компании, ведь это прямой показатель эффективности работы сотрудников. Благодаря расчету и оценке эффективности персонала можно спланировать необходимый штат компании для достижения поставленных целей. В оценку эффективности персонала входят такие расходы: зарплата, прочие льготные выплаты, затраты на обучение, организация рабочего места. Вот как рассчитывается эффективность персонала.

Главная ошибка начальства, когда начинают сокращать прямые расходы. Для оптимизации затрат персонала стоит пересматривать косвенные расходы, такие как стоимость рабочего места и затраты направленные на обеспечение условий труда. Сотруднику проще понять важность экономии компании на канцтоварах и офисной мебели, чем на зарплате. Правильный подход руководства залог эффективности работы сотрудников.